作為一個設計者，我們再給客戶做設計方案的時候，大家會發現客戶的需求點，很難去理解。并不是設計的技術水平問題，而是再理解客戶的需求點上出現了問題。就算你設計的東西在同行看來已經很好了。但是客戶往往不是很滿意。客戶再要求我們做設計的時候，其實心里已經有了大概的想法，只是自己無法通過設計去實現而已。我們要做的是用自己的專業知識全區完成客戶的想法，已達到客戶滿意的效果。那么我們如何快速理解客戶的設計需求呢？
第一：設計的能力加強提升，擁有過硬的技術：
客戶的需求形形色色，運用到的技能要全面，這是最為基礎的點。如果連技術都不過關，就算理解了，也做不到。因此作為一個設計者，我自身就要擁有過硬的技能。而不是濫竽充數，忽悠客戶，以低標準去做設計。
第二：換位思考，從客戶的角度去想問題：
換位思考就是要從客戶的角度去思考。只有從客戶的角度看問題，我們才能更好去理解客戶的需求。多做假設性思考，如果我是客戶，我要注意哪些問題。那些會對我有影響，那些會對我更有利。這樣才能做出讓客戶滿意的設計，在這競爭激烈的時代客戶就是上帝。不能把握號每一個客戶，對于我們來說是最大的損失。就算你不是老板，但是你不會老板想問題，你到哪都不受歡迎干不久，就算你技術再好，能力再強。
第三：用自己的專業角度給予意見。
客戶他們站在他們的角度就思考，但是他們并不是專業的，有可能惠發生一些致命性的錯誤，但是他們不知道，也不覺得這是個問題。那么我們作為專業的工作者，我們也要給專業的意見或者是建議。例如，最新的廣告法，規定那些用詞是違規的、那些字體不用商用、設計那些顏色搭配是不利于展示的等等。
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全球SaaS的起步可以追溯至1960年代興起的分時系統(Time-Sharing System)，20世紀90年代后，全球SaaS市場不斷成長，日益走向成熟，其中美國是全球SaaS領域發展最迅速的國家。由于SaaS的概念在國內仍屬新興事物，大多企業對此認知十分有限?；诖耍疚淖髡呖偨Y了中國SaaS的前世今生。
SaaS誕生于20世紀末期，與“古老”的企業應用軟件行業有著密不可分的聯系。很多入行不久的B端產品經理對SaaS的歷史不是非常了解，因此經常有人問我“什么是SaaS”之類的問題。
今天，我就通過一篇文章，帶你了解中國SaaS的前世今生。并且通過幾個關鍵詞的解讀，分享我對“中國SaaS”的洞察。最后，我還會用專門的章節回答SaaS群網友提出的幾個問題。
當然，受限于個人見識和經驗，本文可能存在一些疏漏甚至謬誤。所謂的“洞察”，也更多是個人膚淺的見解。因此，我更希望本文能拋磚引玉，引發更多思考。
20世紀90年代中期，隨著Oracle、SAP等國外ERP巨頭進入中國，并拿下華為、聯想等一流企業，正式宣告了中國ERP黃金時代的到來。作為一個“舶來品”，ERP的崛起有著深刻的時代背景。
以上背景也在一定程度上導致了：SAP、Oracle牢牢占據了中國市場優勢地位，而國產ERP軟件用友、金蝶則相對弱勢。即便到了“國外企業應用軟件在中國逐步式微”的今天，SAP約10000億元的市值，也遠超用友的約1000億元市值。
ERP時代還有一個明顯的特征，即一套軟件打天下。不管是SAP的核心ERP產品R3，還是Oracle的主力ERP產品EBS，都是一套軟件配置多個行業的解決方案。以我曾任職的Oracle公司為例，EBS系統在中國的標桿客戶包括阿里巴巴、中國移動、華為、美的、長安汽車、太平洋保險等。
這些公司分屬不同行業，對軟件的要求也千差萬別，Oracle能滿足他們的需求，除了產品本身配置能力強大（EBS軟件安裝需要200G以上的硬盤空間），以及支持靈活的二次開發，也離不開咨詢公司給客戶提供貼身的現場實施服務。
這些咨詢公司包括國外的IBM、德勤，也包括國內的漢得、賽意等。
傳統ERP的交付流程可以簡單總結如下：
當然，不同項目的交付流程可能略有差異。比如客戶在實施完第一期后，可能還會繼續實施第二、三期。但對于大部分企業來說，大規模的實施在幾年內基本都會結束。
這種更接近“一錘子買賣”的商業模式，為傳統ERP的衰落埋下了隱患，比如：
1）怨聲載道的用戶
在整個傳統ERP的購買決策過程中，普通用戶是沒有發言權的，他們甚至無法提前深度試用系統以提供反饋意見。因此，ERP廠商會將大部分精力用于“取悅企業決策層”，而忽視普通用戶的意見。這就從根本上決定了ERP廠商缺乏改善用戶體驗的動力。
當然，“存在”就有其“合理性”。傳統ERP畢竟是80年代的產物，在那個強調“管理”和“執行”的年代，ERP的商業模式并沒有太大問題。
2）昂貴的交付成本
由于是“一套軟件打天下”，而各個行業甚至各個企業的管理需求差異很大，這就意味著，傳統ERP的交付模式非常依賴現場實施和定制化開發。這無疑會大大增加ERP的交付成本。
以我曾經負責的某個千萬級ERP項目為例，“實施費用”是“軟件和硬件價格”的4倍左右。
3）難以持續的收入
本質上，傳統ERP的商業模式是一次性買斷。
首先，軟件和硬件費用，是一次性付清的；其次，實施費用在項目上線后，基本也會全部付清。雖然有二期、三期，但一般也就持續幾年的時間。雖然部分客戶可能會外包運維，但是這部分的金額和實施收入比起來，可能只有20%甚至更低。因此，從一個客戶身上獲取的收入，是逐年遞減的。
當然，以上問題雖然嚴重，但并不致命。畢竟傳統ERP的商業模式，一度非常成功，導致傳統ERP衰落的根本原因在于：它已經落后于這個時代。
2010年以后，隨著智能手機和4G網絡的普及，移動互聯網時代正式到來。但基于PC端設計的傳統ERP，天生就缺乏移動化、社交化的基因。而作為傳統ERP成功的基石之一：厚實的架構和豐富的功能，這次則成為它轉型的“絆腳石”—將一個200G的軟件重構一次，其工作量并不比重新做一個軟件少。
同時，進入互聯網時代以來，注重用戶賦能和體驗、強調MVP和小步快跑是軟件開發的靈魂，而部分傳統ERP企業，在理念、人才和機制方面的轉變，可能還需要一點時間。
要洞察SaaS，必須首先了解Salesforce。因為，Salesforce是SaaS領域當之無愧的先驅。
Salesforce創始人貝尼奧夫曾經是Oracle公司的高級副總裁，因為意識到傳統ERP的弊端，他在1999年離開了Oracle公司，隨之創立了Salesforce，并第一次喊出了“軟件已死”的口號（“We believed in the End of Software—that all companies would eventually use the Internet to replace all the software they once installed on PCs. This was our religion”——Benioff）。
作為SaaS領域先驅，Salesforce幾乎一直在無人區前進，并一直保持著SaaS行業的領先地位。截止到本文發稿，Salesforce的市值已經超過2000億美元，遠超藍色巨人IBM，并相比2004年剛上市時增長了200倍左右，是世界當之無愧的“SaaS第一股”。
了解Salesforce的歷史，對我們看清中國SaaS的未來非常重要。實際上，截止到今天，中國SaaS的發展仍沒有完全脫離Salesforce發展的基本邏輯。比如從小客戶到大客戶，從SaaS到PaaS，從傳統互聯網產品到AI產品等。這從另一個側面反映了Salesforce的偉大。
Salesforce于2001年推出第一款SaaS版的CRM產品，并且獲得了一批中小企業客戶。但是，中小企業的付費能力有限，生命周期也相對短，這就使得客戶的生命周期總價值LTV（Life Time Value）并不高。因此，到2004年Salesforce上市的時候，它仍然只是一家市值10億美元的小公司。
但是，Salesforce很快就取得了突破。2008年，Salesforce推出了世界上第一個可以在統一架構上部署應用的PaaS平臺——Force.com。通過降低對編程能力的要求，以及提高SaaS開發效率，PaaS平臺可以降低SaaS創業者的開發成本，也可以幫助他們快速找到客戶。
這使得Salesforce成為一個創業平臺，創業者可以通過給各個行業提供更有針對性的產品，來實現自己的SaaS創業夢想。站在Salesforce的角度來說，這也增強了它服務大企業的能力。因為通過SaaS創業者的定制開發，它可以滿足更多大企業的個性化需求。
對于大企業來說，軟件產品功能的豐富程度是影響其購買決策的關鍵因素。為快速增強服務大企業的能力，Salesforce開始了瘋狂的收購之路。比如2010年收購企業黃頁數據庫公司Jigsaw，2011年收購云平臺社交管理公司Rypple。
Salesforce對時代的變化也非常敏銳，它意識到數字化時代的到來，于是不斷通過收購和整合等方式提升自己的數字化解決方案能力。比如在2013年斥資25億美元收購了數字營銷軟件公司ExactTarget。
到2015年，Salesforce在營收、企業數、付費用戶訂閱數、平均訂閱規模等關鍵指標方面，都取得了跨越式進步（見下面的表格），這也標志著Salesforce不再是10年前那家只能服務中小企業的SaaS公司了。
數據來源：億歐智庫
完成大企業市場突破的Salesforce，并沒有停下前進的腳步，因為，可能沒有人比它更明白“時代拋棄你，都不會和你打聲招呼”的含義了。
2018年7月，Salesforce收購AI營銷平臺Datorama；2019年6月，Salesforce宣布157億美元收購數據分析平臺 Tableau；2019年7月，Salesforce宣布與阿里巴巴達成戰略合作，以便為大中華區企業提供SaaS服務。毫無疑問，AI+國際化是Salesforce當下的最重要戰略。
2020年7月10日，Salesforce迎來了新的里程碑：市值達到了1791億美元，首次超過了Oracle公司的市值（1761億美元）。這一歷史性的時刻，也宣告了SaaS顛覆傳統ERP時代的到來。
參考資料：
Salesforce在國外的成功，很早就引起了中國企業的注意。
在Salesforce上市的同年同月，中國的SaaS公司八百客宣告成立。同年，發布了它的第一個SaaS產品：CRM beta版本。
作為第一批吃螃蟹的中國SaaS創業者，八百客也有過高光時刻。比如在2011年，八百客宣布獲得來自Salesforce的B輪融資。但是到今天，已經很少再聽到八百客的消息了。如今提到知名的SaaS版CRM，我們更多會想到銷售易、紛享銷客、紅圈營銷等，而他們多成立于2010年前后。
除了八百客等創業公司，用友和金蝶等老牌ERP廠商也先后嘗試了SaaS業務。比如金蝶在2005年收購HK會計在線，隨后投入研發力量進行SaaS產品架構的搭建。但是，2010年以前的中國SaaS市場，仍舊波瀾不驚。
早期的中國SaaS，從模仿Salesfore開始，艱難地探索著。
2015年，常常被媒體稱為中國SaaS元年。
首先是2014~2015年的SaaS融資消息頻出。根據IT桔子的數據，2014年SaaS融資74起，是2013年的2.6倍；2015年SaaS融資84起，融資金額估計近40億，是2013年的10倍，如下圖所示。
同樣在2015年，阿里巴巴發布釘釘1.0版本，正式進入SaaS市場。同年，紛享銷客完成1億美元的融資后，開始瘋狂進行廣告投放。
而釘釘也不遑多讓，一時之間，兩家ToB公司的廣告占領了騰訊新聞、今日頭條等互聯網媒體首頁，甚至投放到了分眾傳媒、機場和地鐵等。SaaS市場一下子引起了更廣泛的關注。
不過，這只是熱鬧的表象。SaaS崛起的根本原因在于，隨著4G網絡與智能手機的普及，移動互聯網時代已經到來。傳統ERP無法滿足移動互聯網對于體驗和效率的要求，天生就具有互聯網基因的SaaS則順勢切入了這一塊新興的市場。
比如，曾經有一家國外知名建材廠商主動找到我當時所在的SaaS公司。他們斥資幾百萬購買了某國際廠商的CRM系統，用于管理分布在全國各地的專賣店。
但是由于很多專賣店位于偏僻的縣城，同時也為了節省開店成本和加快開店速度，他們希望能夠在手機端進行簡單的下單、查詢庫存等操作。該CRM系統的移動端體驗和操作效率存在諸多問題，根本就無法在一線門店推廣。迫不得已，他們只能放棄幾百萬的投資，找到SaaS公司希望購買一套系統。
雖然中國SaaS滿足了企業移動辦公與管理的需求，但是要顛覆傳統軟件，“攻占”主流的大企業市場，仍然還有很長的路要走。在這方面Salesfore的發展是一個很好的參考：在推出PaaS平臺之前，Salesfore由于無法滿足大企業個性化的需求，只能更多服務于中小企業市場。
而即便有了PaaS平臺，Salesfore仍然不斷通過收購和整合，提高自己產品的豐富度。本質原因在于，獲得一個大企業客戶很容易——比如你可以向它的某一個部門銷售一個小SaaS工具——但要成為大企業的主流供應商，則必須擁有豐富的、有競爭力的產品能力。
2020年，SaaS迎來了重要的機遇。
疫情的發生，讓線上化辦公、數字化運營的趨勢加速。大家都意識到，數字化轉型是未來的趨勢（從百度指數可以看出來，如下圖所示）。擁抱SaaS，是大部分企業的必然選擇。
“數字化轉型”的百度指數趨勢
敏銳的資本馬上嗅到了市場的變化，越來越多的資本開始涌入SaaS賽道，甚至很多投資人告訴我，他們后續將專注于企業服務賽道的投資。
據B2B內參統計，2020年國內SaaS共發生134起投融資事件，融資總金額超157億元，是2015年融資總額的4倍左右。到了2021年，熱度仍未消退。截至目前，已經有多起過億的SaaS融資消息。
比如電子簽名領域的法大大，宣布融資9億元；跨境電商領域的Aftership，宣布融資4.3億元；智能客服領域的智齒科技，宣布融資2億多元。可以預見，如果沒有發生黑天鵝事件，2021年將依舊是一個SaaS融資大年。
2020年的機遇，既是偶然，也是必然。必然性在于，數字化轉型是大勢所趨，SaaS作為低成本、高效率的數字化轉型方案，是大部分企業的必然選擇；偶然性則在于，疫情的發生，教育了市場，讓這一趨勢更加凸顯。
2020年的機遇，雖然帶來了更多的資本，但是中國SaaS自身的“效率”問題仍沒有被有效解決。所謂效率問題，我簡單分為了以下兩類：
企業去哪里尋找SaaS廠商？如何才能低成本匹配到合適的廠商？
如何快速上線？如何低成本滿足個性化需求？如何打通多個SaaS系統？
在國外，Salesfore通過自建PaaS平臺解決了以上兩類問題，從而為萬億市值打下了基礎。而在中國，阿里云、騰訊云等互聯網巨頭則盯上了這一塊“肥肉”。
2021年1月14日，阿里云釘釘在6.0版本發布會上，宣布推出宜搭等低代碼開發工具，讓不懂代碼的用戶也能快速開發新應用。
同時，全面開放底層能力和1300個API接口。阿里云智能副總裁、釘釘事業部負責人葉軍表示：“我們相信，有這樣一個全新的應用開發平臺的價值，以及充分開放的釘釘底座能力，一定有機會在三年之內在釘釘上長出 1000 萬個釘應用?！?
有趣的是，釘釘宣布推出低代碼開發工具的第二天，騰訊宣布：騰訊云“低代碼LowCode平臺”正式開啟公測。
其實，釘釘6.0發布會一結束，我就斷定，微信和飛書一定會跟進。因為，解決大企業的個性化需求是SaaS發展必須邁過的一道門檻，而通過少數幾家平臺來提供PaaS工具，對于大多數SaaS創業公司來說，是最好的選擇。畢竟，PaaS平臺的建設周期太長，耗費的成本太高。
毫無疑問，中國SaaS，正在邁入平臺時代。
了解了中國SaaS的前世今生，我們對SaaS的認識可能仍然是膚淺的。接下來，我就通過幾個關鍵詞的解讀，和你分享我對中國SaaS的洞察。需要說明的是，“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”，可能你會有不同的觀點，也歡迎你留言和我探討。
SaaS的本質，其實和傳統ERP一樣，是企業應用軟件，服務于企業經營和管理。但是，SaaS的靈魂，卻是互聯網。
在互聯網時代，通過高效的互聯網工具，可以用低成本服務于海量用戶，同時還能提供更優質的體驗。因此，互聯網商業模式的特點，往往都是標準化的產品，以及海量的用戶。因為只有產品標準化，才能集中資源做出最優質的產品；而只有服務于海量用戶，產品的成本才能被無限攤薄。
中國SaaS崛起于互聯網時代，必然需要符合互聯網時代的要求。但是在追求標準化產品和海量用戶的過程中，SaaS卻遇到了障礙：標準功能無法滿足大企業個性化的需求。
很多SaaS企業因此選擇了定制化，從而變成了“項目型”公司。我想說的是，這樣的公司很難有大前途。就像Salesfore，如果它沒有“逼迫”自己開發出PaaS平臺，而是妥協于客戶的定制化需求，“一個項目一個項目的交付”，那就很難有今天的萬億市值。
收入留存率是SaaS公司的生命線。
SaaS采取訂閱模式，即每年向企業收取“使用費用”。這種模式既是魔鬼，又是天使。
在傳統ERP時代，由于是一次性收費，反而規避了軟件廠商和咨詢公司的風險，即便客戶后續使用情況不佳，也無法把“已經付出去的錢”收回來。而在訂閱模式下，一旦客戶停止使用，就意味著SaaS公司無法繼續向客戶收費。
由于相對于第一年的訂閱收入，SaaS的獲客成本很高，因此如果客戶早早停止付費，就意味著SaaS公司會嚴重虧損。當然，從好的一面來看，由于理論上可以永續收費，而且隨著客戶使用深度、廣度增加等原因，客戶可能還會增購。
這就意味著SaaS公司可以獲得穩定、可持續增長的收入來源。這就是為什么部分SaaS公司能夠獲得40倍市銷率的原因。
而如何判斷一家SaaS公司的客戶整體上是在流失，還是在復購？是在增購，還是在減少購買？客戶規模是在擴大，還是在萎縮？收入留存率無疑是一個非常好的指標。
那么，收入留存率如何計算？公式如下：
收入留存率=留存客戶當前的年費收入/留存客戶12個月前的年費收入
可見，首先需要鎖定12個月前的留存客戶，再計算收入留存率。比如，2019年年底，我們留存了1000個客戶，產生的年費收入是2000萬元。到了2020年，這批客戶只留存了800個，產生的年費收入是1800萬元，那么：
收入留存率=1800萬元/2000萬元=90%
為了方便對比，我們也計算一下客戶數量留存率：
客戶數量留存率=800個/1000個=80%
前者比后者高了10%，可能是因為已留存客戶產生了更多的增購行為。
因此，收入留存率實際上綜合評估了客戶的流失、增購和減少購買等情況，體現了SaaS公司服務客戶和保留客戶的能力。在訂閱模式下，收入留存率無疑是SaaS公司的生命線。
在這里，我們也簡單說一下“收入增長率”。收入增長率是一個比收入留存率更加綜合的指標。因為導致“收入增長”的原因，除了客戶留存和增購，也有可能是“新客戶的獲取”。
因此，一家SaaS公司擁有優秀的“收入留存率”很重要，但是擁有優秀的“收入增長率”也同樣重要：這意味著SaaS公司可能同時具有很強的客戶服務能力和銷售能力，因此具有很強的增長潛力。
在傳統ERP時代，軟件公司非常重視交付的滿意度，因為這決定了能否成功回款；而在SaaS時代，SaaS公司則更加重視使用的滿意度，因為這直接影響到收入留存率，是SaaS公司的生命線。
而如何才能實現較高的客戶滿意度呢？
其實最直接的辦法，就是通過SaaS讓客戶提高收入、降低成本或者鞏固自己的競爭優勢，這就是所謂的“客戶成功”。很多人一提到“客戶成功”，下意識就會想到“客戶成功部”。其實我覺得，除了客戶成功部，產品經理對SaaS的客戶成功也有舉足輕重的影響。
比如，再及時、細致的功能解答，都不如讓產品更加高可用，避免客戶的問題；再巧妙的解決方案文檔，如果產品本身沒有沉淀“行業最佳實踐”，也可能變成“削足適履”。如果你是SaaS產品經理，你一定要記得：客戶成功，也是你最重要的責任。
SaaS公司要成為大企業市場的主流供應商，PaaS能力至關重要。其原因在于，大企業業務流程和組織架構復雜，經營和管理都很個性化。因此，除非是辦公協同等通用型SaaS，專業型SaaS很難做到100%滿足大企業的個性化需求。
同時，大企業特別強調“整體優化大于局部優化”，他們普遍希望打通各個環節的信息系統，這樣不管是從流程處理上，還是數據分析上，都能有更高的協同效率，以及全局視角。
大企業的這兩個需求特性催生了iPaaS（集成平臺即服務）和aPaaS（應用平臺即服務）。所謂iPaaS，其實就是提供一個集成平臺，幫助SaaS解決相互之間數據同步、流程集成的問題；而所謂aPaaS，則是提供一種低成本的應用搭建方式，方便SaaS公司和客戶企業定制應用，以滿足個性化需求。
PaaS很昂貴，如果每個SaaS公司都自己做一套，既不經濟，也不可行。因此，平臺化PaaS是大勢所趨。
雖然SaaS公司都在竭力追求 “客戶成功”，但對于中小企業來說，因為缺乏優秀人才和先進的經營策略，成功應用SaaS工具遠不是“成功”的充分條件。
而對于SaaS公司來說，由于SaaS天生的互聯網屬性——高效率的互通互聯、自動化的數據采集與分析——這就意味著，如果SaaS公司具備優秀的數字化經營能力，就能夠低成本的把這個能力“溢出”給他們的客戶，從而創造更大的價值。因此，我把這個運營思路稱為“經營能力溢出”。
當然，“躬身入局，深入經營”對于大部分軟件開發出身的SaaS公司來說，無疑是巨大的挑戰。因此，深入一個行業或者細分領域，從臟活累活干起，耐心打磨，也許是更務實的選擇。
雖然同屬于B端產品，但自研產品與SaaS的差異，還是比較大的。
簡單來說，自研產品只服務于一家企業，因此相對于產品標準化，更強調和業務的貼合度，以及需求響應速度；SaaS服務于眾多企業，因此產品標準化被放在了最重要的位置，和業務的貼合度、需求響應速度就相對要求低一些。
建議：從0開始，搭建一套全新的SaaS產品。不要試圖用同一套產品，既滿足自身業務，又滿足眾多外部客戶的業務，長期下去，會兩頭不討好。
搭好棋盤，放好棋子。要做SaaS產品架構，“收集需求再抽象化”不是最佳的架構路徑，而是直接學習“最優秀的同類產品”，然后站在全局的視角來梳理客戶需求。當然，如果你是所在領域的先驅者，那么可以參考同類傳統軟件架構。
只要是“把軟件作為一種服務”來銷售，那就是符合SaaS的基本特征。雖然是私有化部署，但是如果客戶仍然是使用標準化產品，廠商仍然持續升級，并每年收取訂閱費用，那么就仍然是SaaS模式。
文章來源：人人都是產品經理 作者：王戴明
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編輯導語：用戶調研是了解用戶需求的一種有效方式，而深入的用戶訪談可以讓采訪者更直觀地觀察用戶、挖掘用戶的深層需求。本篇文章里，作者結合其自身經驗介紹了用戶調研中、深入訪談應當注意哪些要點，也許讀完會對你有所幫助。
筆者在去年有幸參與到IBM主導的咨詢項目中，吸收到許多用戶調研的經驗。在后續也將這些經驗應用在工作中，不斷提煉出最有效的內容。本篇內容重點在于剖析如何進行有效的深入訪談，包括訪談的有效形式、步驟、問題設計、以及理解訪談內容的方法。
訪談，即通過問題，引導用戶能夠圍繞主題表達，從而對我們的工作有所啟發，包括但不限于產品需求的洞察?？梢?，訪談并不等于聊天，訪談需要你明確主題，需要你集中注意力引導用戶說出你需要的內容，這個過程比聊天有挑戰得多。
從以上對訪談的認識而言，我們最好采用的方式是一對一訪談。
這種方式能讓我們的注意力更聚焦，更好地引導用戶，從而使用戶所表達的內容更加深入。
當然，訪談的方式還包括焦點小組訪談，讓多個類似或者不同的用戶一起接受訪談。
焦點小組訪談的優勢是能夠在短時間內獲取用戶共性信息，但是這個優勢建立在組內成員的和諧交談中。而經常出現的情況是，小組內多數人沉默不語，少數人爭先表達，難以達到好的效果，聚集多個用戶的成本也相對較高。
因此深度訪談并不建議采用焦點小組訪談，而側重獲取用戶共性的調研可以考慮。
總體而言，一場訪談所涵蓋的步驟包括：暖場、深入探索、引發用戶思考和收尾。
以下將逐個步驟講解具體內容。
暖場要達到的目的包括：讓用戶清楚訪談的內容，避免用戶感到迷茫；拉近用戶和你的距離，減少距離感對表達造成的障礙。
因此在暖場過程中，需要做到以下步驟：
探索的過程，也就是和用戶深入訪談的過程。這個階段的目的在于逐步引導用戶圍繞主題表達，讓他們在自己的表達當中自然地表達自己的需求。
在這個階段，可以進行以下步驟：
思考的含義是讓用戶自發地對產品進行思考，幫助你了解用戶對產品的期待，在這一環節，你可能有意料不到的收獲。
在這個階段，可以進行以下步驟：
收尾階段的目的包括讓用戶表達疑惑，達到雙向溝通。致謝用戶，最好能夠得到用戶聯系方式，方便下次溝通。
值得強調的是，以上所述的步驟并不是固定不變的，真實訪談過程中，應該結合具體的情境，靈活操作問題的順序，使訪談流程地進行。
問題推動著用戶有效表達，是深入訪談的關鍵之一。
訪談的問題可以總結成以下6種類型，逐步從客觀描述變成主觀判斷、從原因分析轉變到方案建議。
強調客觀的問題類型包括事實性問題和行為性問題。
強調用戶主觀判斷的問題包括傾向性問題和原因性問題。
強調用戶表達觀點的問題類型包括主觀性問題和建議性問題。
以上的問題類型能夠幫我們更好地設計問題的層次，使訪談更加流暢，但是除了問題的層次性，還需要清楚提問的注意事項，如下。
訪談是希望?戶能夠更充分、更?由地表達，所以在訪談中應該盡量使?開發性的問題，讓?戶能夠按照??的理解和思考進?表達。
封閉式的問題讓?戶只能回答是或者不是，?個問題你花了30秒解釋和說明，??戶只是回答?個字，信息過少，且被訪者極易處于被動。
封閉式問題處理方法：在封閉式問題后?要跟上開放式的問題，這樣的引導才能讓?戶闡述更多的原因，提供更多的信息。
“你喜歡購物嗎？”后面可以提問“能說一下最近一次的購物經歷嗎？”
具體的問題詢問的是具體的事件，與之對應的則是抽象的問題，抽象問題需要用戶回答的時候進行總結和概括。
抽象型問題需要用戶進行再加?后陳述，這可能導致回答的內容偏離事實。
比如“你?般多?時間發朋友圈？”屬于抽象問題，用戶需要將最近?周或者?個月的經歷進行回憶和整理，可以追問“能舉例最近發朋友圈的時間嗎？”
含糊的問題是指用戶不能準確理解也不能很好回答的問題，這種問題用戶回答自由度會?較?，給出的回答會比較發散 。
“你使用這個產品的感覺如何 ？”可以適當追問：“你覺得哪個地?還不錯呢？”
當你的猜想是，用戶進入首頁后會喜歡歡迎語。
當你的問題是，用戶喜歡什么形式的歡迎語？
但是用戶是否喜歡歡迎語？答案并不?定肯定的。
你需要尋找的是事實，這個事實需要你自己在訪談中去探索。用戶說的話不?定真實的，你需要琢磨用戶的心理，猜測用戶的態度，去偽存真。
將你的理解和用戶想表達的意思進?步驗證，確保中間的信息沒有斷層，如果存在偏差，也能夠及時糾正。
語?蘊含著重要的信息研究顯示，?類全部的信息表達=7%語? +38%聲?+55%身體語?。
例子，置業顧問說：“哼，客戶總是說我們裝修啊，好！得不得了呢！”不同語氣讀出來表達不同的意思。
例子，問：你覺得全民營銷小程序用得怎么樣？答：還行，也只能用這個了吧。
關鍵詞至關重要，你要學會在訪談中抓住關鍵詞，因為這些關鍵詞往往代表著用戶進入了?種新的思維模式。比如，用戶在回答問題的時候，使用了類似于“我通常會考慮……”或者是“基本上每天都會……”
應該引導用戶跳出總結模式，讓用戶舉出具體的例?，描述自己的相關經驗。
總結以上，本篇講解的內容包括：
分享此文一切功德，皆悉回向給文章原作者及眾讀者.
藍藍設計( www.syprn.cn )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
文章來源：人人都是產品經理 作者：DWz
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在新業務啟航準備出海乘風破浪時，業務方和產研同學就開始思考一個問題：產品體驗做得足夠好嗎？
為了回答這個問題，用研同學在研發階段就開始進行 demo 測試，試點運營時期進行反饋追蹤，上線初期進行可用性測試……可以說，不是在驗證體驗，就是在準備驗證的路上。但這些回答都是片段性的，只能發現散落的關鍵點。
等到業務成熟運轉且穩定后，各方負責人可能會發出靈魂一問：如何全面評價業務體驗？此時，用研工程師意識到：建立長效全面的體驗監測系統非常重要和必要。
麥肯錫給出的定義是：一個持續運轉的觀察系統。①能發現足夠詳細的旅程、觸點、渠道方面的客戶體驗信息 ②能長期追蹤客戶體驗變化和衡量改善措施的效果 ③能夠為企業帶來統一的審視客戶體驗的視角 ④能提供完整準確的體驗數據，讓組織基于數據而非主觀直覺做出決策。通過這份定義，可以得出體驗監測系統的幾個特征：
1. 認可度高的體驗監測模型
定義和特征有了，那么成型的體驗監測系統是什么樣的？我們整理了目前認可度較高的體驗模型：
谷歌 HEART 模型（C 端體驗模型）。該模型由 5 個指標構成，分別是：
阿里 PTECH 模型（B 端模型），由 5 個指標構成：
LIFT 模型（C 端模型），由 widerfunnel 公司開發，旨在提升轉化率，主要有六大法則：
2. 模型應用問題
這些模型有衡量 C 端體驗的，有針對 B 端產品的，在度量線上系統的用戶體驗方面表現優異，但存在 3 個問題導致他們并不適合貝殼這種極端復雜、線上線下交融的業務場景：
因此，我們在貝殼探索了一條差異化的建立 B 端體驗監測體系之路。
監測系統的三大核心——測量指標、測量范圍、測量用戶，在搭建前需要按順序逐一確定。
1. 確定測量指標
測量指標，指用于評價系統好壞的量化數據。在 B 端，可分為五類指標：
由于不同 B 端系統的功能、應用場景、用戶等差異很大，因此可根據實際情況組合上述指標，形成更貼合業務的測量體系。
2. 確定測量范圍
B 端業務一般有較長的使用鏈路和較復雜的功能，在搭建系統前，需要確定：
測量范圍越大，越能發現“隱匿的冰山”，觸達業務核心問題。但隨之帶來的問題是：①測量成本增大 ②發現的問題類別復雜，權責難以落實到部門，落地困難。
3. 確定測量用戶
B 端業務的用戶角色一般多于 C 端，以新房系統為例，按使用頻率可分為主使用者、次使用者等，按參與角色又可分為信息錄入角色、審核角色、維護角色等。在確定測量指標和測量范圍后，根據不同用戶角色對業務的貢獻度、參與度，考慮將哪些角色納入監測系統。
指標、范圍、用戶都確定后，B 端監測體系也就自然的建立起來。
接下來，我們簡單介紹下貝殼的 B 端體驗監測系統的構建思路。
在貝殼，B 端體驗監測系統經歷了三個重要階段：
第一階段
從功能點出發建立產品滿意度系統，如下圖所示（部分業務流程由于保密原因，做了修改或隱匿）。
△ 圖 1 早期二手滿意度架構（僅包含部分內容）
特點是：①架構清晰，基本按照功能架構 ②次序明確，一級影響因素（大產品功能）與二級影響因素（大功能下的小功能、細節設計等）層層遞進。
之所以采用這樣的架構和內容，是因為：①早期建立監測體系時，產品同學往往參與意愿更強烈，提供的資料和需求更多 ②只有產品問題能確定落地，其他問題總會被推諉 ③產品槽點多，只專注這個區域就挖不完寶。
這樣的體系好處是：①問題明確，低滿意度產品模塊可快速找到對接人，容易落地 ②結構簡單，背景知識少，設計滿意度系統認知和時間成本低，可以先跑起來 ③合作部門少，只需要和重點模塊產品打交道，項目推動更省力 ④可計算出每個模塊對整體產品滿意度的貢獻值，幫助產品同學發現優先改進點。
劣勢是：①只能發現單個模塊的問題，陷入谷倉效應 ②以產品功能為骨架，可能漏掉其他用戶關注的業務、運營問題 ③產品框架不符合用戶關注習慣，部分打分可能與實際情況有出入 ④題量較大，完成難度大。
第二階段
考慮到產品滿意度系統的問題，我們在此基礎上進行了監測系統的優化：從服務設計理論出發，建立場景式滿意度系統，如下圖所示（部分業務流程由于保密原因，做了修改或隱匿）。
△ 圖 2 早期新房滿意度架構（僅包含部分內容）
這樣的監測系統特點是：
這樣的體系好處是：①可以發現整個業務流程的單點問題與銜接問題 ②從用戶角度出發設計問題，用戶回答順暢準確 ③指標更符合業務需求 ④能發現不同角色的分工問題，是否存在某個角色工作負荷過高。
劣勢是：①結構復雜，需要對業務非常熟悉，前期準備工作非常耗費人力與時間成本 ②發現的問題難以歸類，解法需多方協同（如運管人員審核壓力過大，需要同時優化產品邏輯和增加數據對接準確性）③合作部門多，項目推動難度大 ④調研對象多、覆蓋范圍廣，后期數據分析、結論產出耗費精力多。
第三階段
由于二代系統耗費精力過多，貝殼 er 們在此基礎上又進行了改良，建立自動化觸點式體驗監測系統，以數據看板+人工分析形式運轉。
這樣的監測系統特點是：
貝殼 B 端體驗監測系統的這三個階段，代表了三種思想的轉變：從先跑起來，到精細測量，再到自動化分發，越來越全面，越來越省力。
1. 新房 B 端滿意度系統
新房是一個多角色參與的復雜系統，參與的角色包括：購房客戶、新房經紀人、客發經理（負責宣傳樓盤、與開發商談判拿盤、系統內錄入樓盤資料等）、駐場（在樓盤現場處理經紀人帶看事宜、錄入各項數據、同步銷控信息等）、運管（負責審核成交數據、解決流程問題等）、財務（負責回款跟蹤等）、法務（負責確認合同條款、合作歸檔等）……
整體流程也非常復雜，從接待客戶到完成回款，一共有 20 多個環節，每個環節都要耗費 1~3 個角色的大量精力。如何測量這個系統的用戶體驗，就是個非常頭痛的問題。
面對這個硬核滿意度任務，我們給出的解決方案是：
最終產出了一個包含 4 種最重要角色（經紀人、案場等）、22 個流程節點、3 類指標（滿意度、NPS、費力度）的新房體驗監測系統，如下圖所示（部分業務流程與業務數據由于保密原因，作了修改或隱匿）。
△ 圖 3 新房體驗監測系統示意
其中 NPS 與全體滿意度作為整體指標，描述新房系統各角色的總體感知和體驗情況；費力度與流程滿意度作為單節點指標，描述不同節點的業務感知和體驗情況。未來，在業務持續發展過程中、業務方遇到整合問題以及項目有了全局落地的能力后，我們也會增加針對整體業務和針對單個節點的業務指標（如回款安全性、流程可跟蹤性），將體驗監測與商業價值掛鉤，進一步提升 B 端體驗的勢能。
通過貝殼的例子，可以發現 B 端體驗監測系統往往比 C 端更復雜，對創建者的業務理解程度有更苛刻的要求。無論搭建還是落地，都需要較高人力和時間成本，因此建議大家在設計 B 端體驗監測系統前做到：
B 端監測體驗系統的建立與運行，是復雜的長期性工作，也是對用研團隊專業性和業務理解程度的挑戰，愿大家勉力前行。
文章來源：優設 作者：貝殼KEDC
藍藍設計( www.syprn.cn )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
不知道大家對于場景的理解是怎樣的，我復制一段百度的釋義。
影視劇中，場景是指在一定的時間、空間（主要是空間）內發生的一定的任務行動或因人物關系所構成的具體生活畫面，相對而言，是人物的行動和生活事件表現劇情內容的具體發展過程中階段性的橫向展示。更簡便地說，是指在一個單獨的地點拍攝的一組連續的鏡頭。
根據百度釋義提供的解釋我們得出場景分為：
從這里我們可以想象到，張三（運營）在早上 10 點的時候坐在班辦公室里打開了后臺，開始他一天的工作流程。
這個時候如果領導提出，你優化一下后臺的體驗方式來幫助張三提升效率，你會怎么做？這時候肯定有同學就會說，咱們畫個用戶體驗地圖呀，咱們跟他深度訪談一下呀等等。這些方案都是正確的也能得出有效的結果，不過我在這里提出一個疑問，我們如何判定張三說的是真實的，或者有沒有忘記提起的內容成分在里面，那么我們的結果也是張三所希望的嗎？
所以根據百度的釋義，我們知道了場景的構成，并且能從場景構成中拆分細節得出有效結果，但是有效結果能不能達到精準或準確的程度需要打上問號。
如何精準洞察場景中的用戶需求？以我個人實戰的經驗，我總結了 2 個方法能獲取到有效的且準確度高的方法。
田野調查又叫實地調查或現場研究，其英文名為 Fieldwork、田野工作。
它是來自文化人類學、考古學的基本研究方法論，即“直接觀察法”的實踐與應用，所有實地參與現場的調查研究工作，都可稱為“田野研究”或“田野調查”。
田野調查是指研究者親自進入某一社區，在一個相對較長的時段內通過參與觀察與居住體驗等方式獲取第一手資料的研究工作。
想要發現用戶的真實需求，那我們就得融入真實的場景氛圍中，這樣才能得到真實的答案。那么我們應用到體驗設計升級的時候如何去運用觀察法，我總結了以下幾點：
我拿張三上班的例子，來說明一下觀察的過程：
小結：田野調查法就是邊參與（完全參與）邊觀察（完全觀察），融入進該場景。我曾經為了優化 B 端的庫存與發貨流程，我在倉庫中待了 2 個月，就是為了徹底搞懂這個邏輯。沒有真實的融入場景，無法體會用戶/使用者的心情。
在這里我會推薦一個方法，那就是啟發式訪談方法-結構性訪談：
1. 編寫訪談提綱
訪談提綱并不是給完全針對被訪談者的，更多的是幫助訪談者了解前因后果，理清思路，掌握核心關鍵點，來提取有用信息的。
2. 設計啟發式訪談問題
我們需要設計一些問題，問題的結構：問題的內容是聚焦的，但是答案是開放的（容易發散的），我會建議訪談的對象分為 2 類，執行者、管理者：
執行者/使用者
管理者
3. 設計訪談場景
4. 注意事項
5. 收集訪談內容
將整理訪談內容進行歸類，可以錄音，可以筆記。
6. 小結
在訪談中，要隨時觀察用戶（面部表情和動作）、當然，最重要的就是溝通的內容，千萬不能去引導用戶，引導成你想要的。最最最最重要的就是問題的設計和控場，你將會獲得不一樣的信息。
文章來源：優設 作者：七月Xavier
藍藍設計( www.syprn.cn )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
編輯導語：隨著互聯網的不斷發展，用戶在各種產品上能體驗到的功能越來越多，并且如今的產品設計在很大一部分都會考慮到用戶的想法，產品的開放性也隨之提高；本文作者分享了關于從B站用戶反饋出發，談一談產品的開放性的思考，我們一起來了解一下。
最近在B站看番時，不小心翻到了用戶反饋論壇，去看了一些用戶反饋。
以下是其中一些反饋：
看的反饋越多，三個字越是清晰：控制權，用戶希望控制跟自己相關的事物。
而這個控制權，一般是掌握在產品設計者手中的，這就引出了本篇的話題：開放性。
布里利（1967）對開放性的定義是：一個系統是開放的，不僅僅因為其與環境間的相互交換關系，還因為這種相互交換關系是變化的關鍵因素。
Web2.0是一個古老的概念了，但仍鮮少見到真正應用這個概念的產品設計。
在《社區化》一文中，我根據生產者與消費者的邊界變化提出了三個時代：
在各大長視頻應用中，僅有B站使用了web2.0的概念，且較為初級，主要使用的是UGC+SNS這兩類形態。
從用戶反饋中可以得知近期B站做了一個改進，將首頁的熱門推薦改為了個性化推薦；
無論是熱門推薦（中心化設計）與個性化推薦（去中心化設計）都是web1.0思想的設計，因為用戶在其中只能被動獲取，從這個角度來看，無論怎么改，都沒有改變其專業生產內容（PGC）的本質。
從開放性的角度來看，有三個改進的方向，分別對應了三類設計：
1）賦予用戶選擇權：允許用戶選擇熱門推薦還是個性化推薦，這可以稱為尊重用戶，但不能稱為開放。微信的改進中越來越側重用戶知情權、選擇權和控制權，比如點擊鏈接跳轉時必須經過用戶同意。
2）允許用戶參與到個性化推薦的優化進程中，比如知乎的不感興趣、設置屏蔽詞。
3）將個性化推薦的控制權交給用戶，將隱藏于后端的對用戶的個性理解開放，讓用戶參與到個性化推薦的演化進程中，這是一種由內向外的開放。
在《社區化》一文中描述了產品的開放性的兩個類型：
產品的開放性指產品從通用性設計與固定功能走向個性化設計與模塊化功能，從完成的、封閉的結構走向未完成的（留有空間）、開放的，從被動開放（接受反饋與建議）到主動開放，從部分開放走向全面開放。
結構開放：在設計階段開展共同設計或是在設計后留有參與空間，通過將產品分為多個單獨的要素或模塊，允許參與者在一定范圍內對結構進行拆分、重排或其他再組合設計；汽車生產中使用定制化的柔性策略一方面避免了落后的市場調查，使生產直接面對真實客戶的真實需求，另一方面多樣化的需求也有助于改進了解潛在需求改進通用型設計，比如將大量需求的個性化設計成為通用型的基本設計。
使用開放：允許使用者發揮想象力創造性的使用產品，創造新的用法、用途或使用場景，以增強產品使用的外延，延伸產品的功能，增強產品的生命力；游戲開發商越來越重視玩家貢獻給游戲玩法帶來的豐富性，在設計游戲時，即考慮了開放性的設計，提供編輯器使玩家能夠用獨特性的視角來完成獨特性的內容。
美國教育學家 Banathy 在1991年發表的《誰應當是設計者? 》中認為, 在過去的40年間, 人類的活動系統經歷了四代設計方法的演進：
將其簡化一下，根據設計的主體，分為三類：
我見到的產品一般處于權威設計向參與式設計轉化的進程中，參與式設計注重為參與而設計，在設計中注重留下參與空間，也就是“消費者空間”。
B站首頁右側，有一個可以控制分區位置的設計，允許使用者根據自己的意愿控制各個分區的位置：
在微信內，允許使用者選擇發現頁內顯示的模塊：
在網易云音樂中，給使用者留下大量可參與的空間，比如歌詞翻譯：
參與式設計的典型方法是模塊化設計，模塊化設計是指在對一定范圍內的不同功能或相同功能不同性能、不同規格的產品進行功能分析的基礎上，劃分并設計出一系列功能模塊，通過模塊的選擇和組合可以構成不同的產品，以滿足市場的不同需求的設計方法。
仍以B站首頁的分區為例，將每個分區設計為一個模塊，交給使用者進行再設計，這樣，使用者不僅可以調整分區的順序，還可以選擇是否顯示某個模塊。
參與者設計的反向使用者不僅不提供空間，還會擠占參與者空間，比如Youku首頁的專輯推薦，這應該是留給參與者的空間，這是內容的再組織的一環。
在B站反饋中，看到了一些令我震驚的建議，比如：我想收藏評論。
對這個建議進行分析，會發現收藏對象的多樣性，從這個角度出發，可以針對收藏的范圍進行系統設計。
在v2ex社區中，也見過類似的建議，比如：比起同好，我更想知道同惡。
同好是有相似興趣的人，同惡是有相似反感對象的人；這是基于正向情感與反向情感的設計，這種設計思路，單憑設計者，是很難空想出來的。
《失控》中戴維·艾克利描述了生命演化：想要得到和生命真正類似的行為，不是設法創造出真正復雜的生物，而是給簡單的生物提供一個極其豐饒的變異環境。
在系統思維中，有兩個概念，跟開放性息息相關：自組織與涌現。
自組織：組織是指系統內的有序結構或這種有序結構的形成過程，以組織力的來源劃分，分為自組織與他組織，如果組織力來自外部指令就是他組織，如果不存在外部指令，系統按照某種規則，各盡其責、協同而自動的形成有序結構就是自組織。
在《從設計為大眾到大眾參與設計》一文中提出了一個有益的思想：設計設計的過程，一種面向創造與再創造的設計；
后現代主義時代，結果已不再是主要目的，結果是充滿流變性的，而過程卻是決定結果流變性的主要因素，什么樣的過程方式和實施原則是創作主體的主要任務，也可以說過程即是目的。
在這一觀念思維下，設計過程不再是私密的個人性行為，也不再是潛藏在設計成果背后的那種工作室行為，而是可以拿到前臺，成為設計作品本身。
設計的目的也不再是結果的唯一性了，過程的方法如何和過程的交互價值都會成為設計的直接目的，設計的創作就是在創作一種過程，一種思考過程或者體驗過程。
在馬斯洛的需求層次理論中，將需求層次分為五個基本層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現的需求。
在Kano需求分級模型中，將需求分為三個基本層級：基本需求、期望需求、興奮需求。
從這些對需求的分級上，可以看出兩個方向：
1）激勵的方向：對用戶的激勵，應該從低級需求向高級需求，在滿足低級需求后，逐步向歸屬感及自我實現的需求發展；應該意識到，在低級需求得到滿足后，將逐漸失去激勵作用。
2）競爭的方向：在基本需求層次的競爭是一種低層次的競爭。目前幾大長視頻網站的主要的廣告及VIP收入等建立在基本需求基礎上，觀看視頻是最基本需求，如果長期將目光放在滿足客戶的基本需求上，就會始終處于一種低層次的競爭。
這也是產品的開放性設計的意義所在：提高激勵層次，打造上層競爭力。
在這方面，B站走在了前列，但從整體來看，B站的社區化并不徹底，仍停留在參與式設計的起步階段，開放性十分有限。
由于基因問題，其他長視頻網站想一步到位社區化并不現實，以為建立一個內部社區就是注重用戶參與也是一種錯誤的想法，開放性應該是全局的思想，從組織的全局到產品的全局，而不是具體的某種產品形態。努力從web1.0的專業生產內容思維走出，開始為用戶設計，在設計中注重用戶參與，一步步走向參與式設計，乃至使用者設計，是一條實用的道路。
在使用一些產品時，常常會想一個問題：產品是誰的？在設計產品時，也會產生一個深重的疑惑：如何設計未知？
隨著隱私時代的到來，使用者會逐漸覺醒主人翁意識，期望在產品中自我發展自我實現，而產品也需要使用者的豐富背景，來塑造一個多樣性的生態系統。
而隨著產品的系統復雜度增加，面向已知的設計已然不足，要使產品具備自我生長自我完善的能力，需要從未知中汲取營養。
文章來源：人人都是產品經理 作者：天下雪
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聲音記憶是一種非常普遍存在的現象。聲音是基于人類本能的記憶方式，雖然并不代表它是最強的一種記憶形態，但它是最直接、原始的，因為它包含了結構化的圖像、符碼等特征，所以聲音發出時本身就隱藏著巨大的想象力，既有直觀又有想象，而且往往是被動接收的。尤其是當我們聽到一段熟悉的音樂或是文字、音效，自然而然地就會想到某些事情。我一直認為音樂是記憶的載體，當然聲音本身更是如此。
Ototo是一個可以讓你使用任何導電物體來演奏音樂的電子套件。主控板上有對應一個八度內的所有黑白鍵的孔位，通過鱷魚夾把任何的導電物件(水、水果、植物、金屬餐具等等)與這些孔位相連，就能把這些導電物體變成按鍵。它的核心在于PCB合成器，實際上它是一塊袖珍電路板，12個黑點和數個白點組成“琴鍵”，再加上一個外置的揚聲器，只要與可導電的物體相連，摩擦就能發出聲音。即便你是不懂樂理知識的人，即便沒有專業的設備，也能拿起手邊的日常小物創作一段美妙音樂。它還可以外接四種傳感器的連接方式來改變聲音模式。
Bareconductive的板子我之前在另外一篇文章中介紹過了《聊一聊音樂套件Bare Conductive Touch Board》，它比OTOTO的優勢在于它有兩種基礎連接方式，鱷魚夾和導電墨水。相對于鱷魚夾，導電墨水體積更小，更方便。
下面再給大家介紹幾個音樂裝置項目：
+ Looks Like Music +
Looks Like Music是Yuri Suzuki在2013年為盧森堡的Mudam藝術博物館的暑期公共項目創作的互動式音樂裝置。Yuri Suzuki設計了一系列幾何造型的小型機器，它們可以沿著用馬克筆畫出的黑色線路前進，參與者可以在黑色線路邊上涂色，這些小型機器會在經過這些顏色時把它們“翻譯”成為聲音。通過試驗不同的涂色以及顏色之間的間距，參與者就可以創作出基本的曲調。
下面這個裝置是個公共音樂裝置，6個高度連小朋友也能夠到的聲音裝置站立在博物館外的廣場上，它們能吞咽、扭曲聲音和回聲，組成一個音速游樂場。在任意一個喇叭面前，你都可以發出聲音，說一句話，唱一句詞，聲音會通過彎彎曲曲的管道流淌，至于這條聲音將從哪一端的喇叭里流出，就要靠你自己去探索了。
Synth Play
推動不同充氣體的不同位置，隨機產生的音樂就會響起。幾個朋友共同配合，在推一推的解壓氛圍中便能創作出一支專屬于你們的曲子。這樣的創作方式將誕生出無數種組合，每一點微小的變化，都會帶來微妙的聽覺享受。有點呆萌的白色方塊用來設定節拍，兩個白色的充氣體是創作音樂的主力，黑色充氣體則用來控制和調節音效。
Face the Music
在名為 ‘ 面對音樂 ‘（Face the Music）的互動性平臺上，你可以通過面部識別系統演奏電子音樂：抬抬眉毛敲敲鼓，張大嘴巴調音調，晃晃腦袋調整音長。還有歌劇、科幻小說、藍調和電子舞曲等四種風格供你自由選擇。
聲音設計是很大的一個領域，現在還很少有學生專門做一個音樂裝置放在作品集中，同學們如果感興趣，想嘗試的話，可以構思構思，為自己的作品集多增加一些色彩。
文章作者：程雅秋
英國皇家藝術學院產品設計碩士
擅長產品服務系統設計、用戶體驗設計和硬件Arduino交互
文章來源：站酷 作者：馬克筆設計留學
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不知道你是經常會遇到這樣的情況：
拿到一個APP產品不知道如何去分析他的好壞，又或者總是分析的很片面，要么僅僅是交互，要么僅僅是視覺
那么有什么好方法能夠幫助我們更全面更系統的分析一個APP產品的好壞呢？
我們需要明白的一點是，我們在分析產品時，應該從山頂逐漸往下看，才能夠看到山的全貌，站在山腳下只能看到自己視野幾百米的范圍。
我們去分析一個APP產品的時候，就可以通過一個萬能的公式更全面更系統的去層層剖析:
產品的核心驅動力是什么？
這個產品帶給用戶的價值是什么？
這個產品帶給企業的價值是什么？
能做什么，不能做什么？
現在的能力儲備是否能夠支持？
做到這個需要什么樣的能力儲備？
產品的利益相關者有哪些？
內外部有哪些資源？
競爭對手是哪些，相對于他們優勢和劣勢在哪里？
體:產品構建的矩陣如何，這個產品處于什么位置？
面:各個板塊的使用場景、目的是什么？
線: 頁面的布局如何？
點: 這個功能的目的是什么？用戶如何交互？使用流程是否合理？...
感知層很多時候設計師都會糾結在細節里面，總會分析色彩、圖標、間距等。而感知層最重要的是要分析這個產品的調性如何？和其他同類的差異在哪里？界面設計是否能夠吸引用戶？
我們通過這個五個步驟去分析下今日頭條APP
核心驅動力：算法推薦+優質內容
用戶價值：今日頭條帶給用戶的價值是通過了解用戶的喜好，精準推薦給用戶最感興趣的內容，提升用戶的閱讀效率
產品價值：以今日頭條作為基礎的流量池為其他產品相互導流
2019以前今日頭條的slogan是“你關心的，才是頭條”定義今日頭條的核心是推薦算法
而2019年之后今日頭條的slogan是“信息創造價值”定義今日頭條的核心是打造優質的內容，讓信息創造價值
今日頭條從技術到內容的轉變，靠的是今日頭條的長久以來的能力儲備，所以我們會看到今日頭條推出的一系列對內容創作者的扶持計劃。
今日頭條的利益相關者：消費信息的用戶、產生內容的創作者、廣告商
競爭對手: 騰訊新聞（騰訊）、網易新聞（網易）、搜狐新聞（搜狐）、微博...
優勢:今日頭條通過推薦算法構建了早期產品的核心競爭力，吸引了大批大V和信息消費者，具有先發優勢，之后又通過內容產品矩陣構建自己的護城河
劣勢: 競爭壓力大，都在競相進入內容領域
體: 今日頭條經過幾年的發展，逐漸構建起一個內容聚合平臺（圖文、短視頻、長視頻...），作為基礎的流量池，為其他的產品相互導流
面:
首頁模塊你可能感興趣的，和你感興趣的內容
西瓜視頻，你可能感興趣的短視頻
放映廳，你可能感興趣的長視頻
所以，我們從導航欄就能夠可以看到今日頭條產品所構建起來的面：
核心是千人千面的定制化推薦，核心之外是圖文、短視頻、長視頻
接下去，就是線和面的分析，這就到了布局和功能層級了，這是交互方面的內容，我就不再一一細說了
線: 頁面的布局如何？
點: 加這個功能的目的是什么？用戶如何交互？使用流程是否合理？
人去感知一個物體通常常是通過5種感覺：視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺?；ヂ摼W的產品不像線下體驗店5感都能夠體現，而我們感知互聯網產品主要通過視覺和聽覺這2種感覺。
我們聽到的是今日頭條的報道、今日頭條的視頻廣告
看到的是是今日頭條的產品、廣告圖。而的核心是今日頭條的"信息創造價值"，圍繞這個最基本的核心，給用戶的感知才是一致的，才是和其他產品塑造差異化的核心要點。
基于這些我們再去分析里面的細節就游刃有余了
比如，同為新聞自媒體平臺，今日頭條把內容創作者放置在列表頁明顯的位置，而網易新聞、騰訊新聞在內容列表創作者的名字卻被弱化了，原因就在于今日頭條定位的是自媒體新聞平臺，重點在于內容創作者，而網易新聞、騰訊新聞定位的是新聞媒體平臺，重點在于內容。
文章來源：站酷 作者：饅頭UX
藍藍設計( www.syprn.cn )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
互聯網因為技術的快速發展，用戶的普遍性決定了互聯網所必備的特點就是：創新、用戶體驗、快速迭代。而競品分析應該貫徹應用的不同階段。
我們在做競品分析時，首先確定競品分析的顆粒度，競品分析可以做得更細，但是必須根據分析的動機、需求出發，清晰自己的目標，來判定做怎樣詳細的一個競品分析文檔（根據項目大小、時間限制等，選擇適當的競品分析程度）
1.確定競品分析的目的：明確分析目的，和控制分析產出一樣重要，分析是為了有價值的情報收集，而不是無意義的跟蹤復盤。
2.篩選出目標產品：從行業出發去選擇對標的競爭對手和潛在的競爭對象。
3.收集競品資料：從分析的緯度來確定，不同職能區分，側重點會不同（但各緯度是有機聯系的，不可以孤立對待）。
戰略定位、盈利模式、用戶群體、產品功能、產品界面（交互方式、視覺表現）
4.分析、輸出競品分析報告：可采用【總-分-總】的結構
[ 總 ]
首先說明分析目的，然后拿出各模塊的結論，這是第一個；
[ 分 ]
圍繞這些結論，展開你的分析過程，所有的過程分模塊展示、最好要有數據支撐；如果沒有，就要有邏輯表達，這是中間的部分；
[ 總 ]
最后得出你在這次分析之后的感受，認為產品應該遵循什么、借鑒什么、避免什么，這是最后一個。
注：分析要追求的是客觀性，不要為了分析而分析，不要為了結論而拼湊論據，分析結論的可用性并不應影響分析的初衷。
1.市場分析：市場規模、市場趨勢、月活躍人數等
2.用戶分析：用戶地域分析、用戶使用時段分析、用戶年齡段、用戶性別比例等
3.目標用戶需求：A、B、C
4.產品信息：產品基本信息（最新情況、產品口號、產品定位、特點、市場規模）
5.產品迭代信息：版本更新頻率、優化程度
6.核心競爭力分析
7.功能結構及其分析
8.基本功能對比
9.功能差異化分析
10.界面分析：主要界面、操作流程
11.盈利模式分析
12.其他方面：根據產品特性和類別區別對待
1.用戶體驗五要素法：從抽象概念 —— 具體表象
戰略層：
這個層面分析， 大多數情況下得出不了什么實質性的結果（也會有厲害的PM能分析出戰略上的建議點，不過這都是屬于專門去分析戰略層的競品分析）一般戰略層面公司的領導或者創始人起初就會想的很明確。如果這個層面都沒思考清楚，項目做的意義也不存在了。
產品目標、用戶需求
范圍層：
一般是對明確的幾個競品進行功能清單收集，分析一些差異化的功能，然后分析功能背后的原因。別人這么做，有什么意義？能帶來什么樣的結果？能衍生出什么？
定義需求（內容清單、功能規格說明）、需求優先級排序
結構層：
針對競品在這個層面需要下功夫，需要去分析梳理競品的產品流程。比如：注冊流程、支付流程等等。去分析現在競品大多采用什么樣的結構設計，比如：什么Tab結構、抽屜式結構等等。
交互設計、信息架構
框架層：
這個層面需要去收集的是競品的信息是怎么設計的？收集一些競品的相關細節設計。
界面設計（頁面布局和界面各類控件）、導航設計（全部、局部、輔助導航等）
表現層：
一般不用做過多的分析，可留給設計師發揮，留給設計師專門做這個表現層的競品分析。
感官設計（實現了以上四個維度需要滿足用戶的感官感受）
2.YES/NO法
主要適用于功能層面，簡單來說就是將功能點全盤羅列出，具有該功能點的產品A便標記為“Yes”，沒有該功能點的B產品標記為“No”，通過比對可以清晰地了解功能點上產品間的異同。
3.評分法
這個方法在用戶研究工作中常會用到，通常適用于定量研究的問卷調研中，即給出1～5分的區間，根據產品中的某一方面或某點進行打分。
4.分析描述法
指將不同產品特性以比較的形式描述出來。
5.SWOT法
針對所要分析的競品，從“優勢、劣勢、機會、威脅”四個維度進行比較和梳理。
并且可以進行兩兩組合分析：
1）SO戰略就是依靠內部優勢去抓住外部機會戰略；
2）WO戰略是利用外部機會來克服內部劣勢的戰略；
3）ST戰略就是利用企業優勢去避免或減輕外部威脅的戰略；
4）WT戰略就是直接減少內部劣勢和避免外部威脅的戰略。
6.Base+Solution分析法
Base：目標用戶是什么？目標用戶的核心需求是什么？通過什么解決方案能夠滿足？同其他產品相比，解決方案有什么差異化和賣點？如何推廣營銷？市場效果如何？
Solution：解決方案如何實現？還有多少空間？陌生用戶進來如何使用？信息組織、交互如何？為什么要這么做？是否符合用戶預期？配色、UI是否符合用戶審美？用戶會在哪里困惑？用戶打開產品的頻率如何？用戶是否會向他人推薦產品？
7.Kano模型（卡諾模型）
是對用戶需求分類和優先排序的有用工具，以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎，體現了產品性能和用戶滿意之間的非線性關系。
在卡諾模型中，將產品和服務的質量特性分為四種類型：
1）必備屬性；2）期望屬性；3）魅力屬性；4）無差異屬性。5）反向屬性不是用戶需求，提供反而影響產品體驗。
具體請查看專題文章：產品分析方法之：KANO模型
注：在描述分析的過程，盡量的可視化你的分析過程，這樣別人在看的時候清晰易懂！
1.數據的引用
分析報告中針對用戶體驗方面的要素很容易夾雜過多的主觀因素，譬如我們容易下這種結論：這種設計不合理！”這類主觀的評斷。在一份競品分析報告中，如果為了說明某一條，那量化的數據必然是重要參考依據之一。所以，數據變得比較富有說服力。
數據從何而來？月活排名可以來自Appannie、Usage Intelligence，網站排名來自Alexa。其他數據包括百度指數、淘寶指數、易觀智庫、CNNIC、艾瑞咨詢、新浪微博、微信、上市公司財報等都是比較主流的平臺和渠道可以作為數據來源。
2.對比時有截圖作參照
這方便讀者了解，也在一定程度上有利于保證整份報告保證清晰可讀、重點凸顯、結論突出。
3.必要時可加任務或案例
任務和案例起到的作用一是佐證，二是便于讀者清晰地能夠在相應的場景下理解。比如當比較A產品的某項功能或業務邏輯上的問題時，如果引入一個貼切的典型案例或一個模擬的任務會讓讀者更加有代入感，更便于說明。
另外，在這里也可以適當的引入真實的用戶評論。
1.首先我們也是按照從大到小去寫，從框架—功能—流程這個維度去書寫總結！
2.對于結構：我們應該采用……
3.對于功能：我們應該把功能A、功能B加入到版本V1.0內，把功能C滯后、不做功能D…….
4.對于流程：我們可以借鑒競品A的某某流程、競品B的某某流程……
5.對于色彩：我們可以以某某顏色為主、某某顏色為輔……
文章來源：站酷 作者：體驗為王UX
藍藍設計( www.syprn.cn )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
本文從詳細問題反饋分析及分類、體驗問題價值優先級評估、意見反饋體驗問題價值優先級評估等方面，幫你學會整理反饋意見。
文章來源：優設 作者：vv醬?-?
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