Sandy現任阿里影業—淘票票體驗設計專家，2015年加入阿里巴巴，深耕B端行業產品，服務于電影產業鏈中的投資、宣發等角色。2017年起接觸C端用戶產品，推行價值導向和問題導向。2019年開始實踐線上線下全鏈路設計。
阿里影業的服務涉及的面很廣，涉及到b端與c端全流程的體驗服務，包括面對片方的制作和宣發、發行、乃至面向用戶的售賣與放映，在每個節點都有涉及。而淘票票，經歷了四年的產品迭代，以一年一個版本的速度的進行優化。15年的理念是做一個好用的購票工具，16年新增了營銷，17年加強營銷，18年新賽道探索。到了2019年，改版應該進行新的思考：怎樣做？做什么？怎么做？做對了嗎？
此次淘票票9.0版本是根據用戶現有的習慣與市場的變化，由設計師發起的一次自下而上推進的改版。以下是淘票票9.0的設計策略與設計目標：
接下來將對三點設計策略進行逐一的講解。
根據內容類型和場景進行劃分，結合內容特點和用戶喜好，打造全場景運營，例如提供影訊、通稿、片單、榜單、熱點、解讀、文章和活動等等多元化內容。通過提供不同的內容展現給用戶，將內容進行解構、把觸達的場景進行細化、優化設計的表達，從而達到幫助用戶可以更好的理解電影的目的。
設計前，首先應當熟知兩種設計思維導向：
而這次9.0淘票票改版采用的是以問題為導向，期間經歷了五個流程：
2.1 找問題
首先出去找問題，找問題的方法有很多，如：用戶研究、定性、定量、業務數據和體驗走查，收集業務、用戶、客滿不同視角的疑似問題。
2.2 看現象
找完問題之后，基于數據的支撐，去看用戶有哪些習慣的變化，看到目前的現象后再進行數據解讀。
2.3 定位問題
基于使用場景和使用效率，進一步定位問題所在。
2.4 分析原因
分析出癥結，以便推進最終的解題環節。
2.5 解題
解題1：場景化探索。
以解決問題為目標，達到優化用戶體驗的目的，對場景進行預判、探索，把場景分為三個典型的場景：
解決：針對第一種場景，選坐頁可以快速找到選場次的功能，淘票票提供常去影院、附近影院的選擇，減少用戶決策時間。針對第二種場景，部分觀影者不知道價格更高的IMAX廳、杜比廳的觀影效果，價格比普通廳貴了50塊錢，那么這個錢值在哪？淘票票使用視覺映射和科普的手段，例如當點擊進入杜比廳后，下拉可以呼出信息，了解相關的影廳，給予科普；而且界面設計不同，更貴的影廳視覺效果好，界面上也提供用戶更強的視覺沖擊。
解題2：用戶視角信息重構，進行信息降噪，減少認知負擔
認知負擔=信息呈現類型x信息量
以上公式可以看出，假設設認知負擔為定值，當信息量增多的時候，需要減少信息呈現類型，適當進行信息降噪與信息結構化。降噪是把想要突出的信息更加突出；信息結構化是把同類型的信息以結構化的呈現出來，讓用戶自然對信息產生親密性。
對于信息傳達，改變之前比較打擾的提示彈窗，現在淘票票會把所有信息都放在頁面中，用一種更輕量的方式提示用戶，不再打擾用戶。信息重構則是把需要用戶確認的信息放在最頭部，例如退票、改票，其次界面羅列的是優惠信息，最后才是影城卡營銷和賣小食的信息區域。新舊改版對比圖很好呈現出淘票票有效減少認知負擔所做的優化。
基于調研，淘票票的用戶群體趨近年輕化。改版中所制作情緒版、圖標、元素、字號、空間結構等視覺語言，注重和品牌元素的結合，產生出新的視覺語言與品牌形象，從而更加貼近年輕人的心理與喜好。
根據heart模型進行設置，選出適合9.0版本的衡量維度：S，T，A。以體驗目標出發，符合業務目標進行探索。不一樣的體驗目標使用不一樣的度量方法。對于內容而言，需要衡量的是用戶的接受度，用戶需要看到它，接受它，并且需要知道用戶是否覺得有用。而對于核心購票流程，該流程則是比較偏向工具，度量方式則是任務完成度、完成任務時所花費的時長、信息有沒有被有效的傳達給用戶等來衡量的。最后對于視覺方向，用戶的想法會比較主觀，通過滿意度和推薦度來衡量。
提問者1：觀影者通常會在朋友圈、豆瓣和推薦來決定要看的影片，基本不會在淘票票上尋找值得看的影片，為什么淘票票會做這方面的探索？為什么要做內容決策這件事？
回答：從想看電影到下單的過程哪個地方淘票票是沒有做好的、做到的，根據定性調研，發現一半以上用戶都不會在淘票票上進行決策。但是淘票票還是希望嘗試一下，希望用戶可以在淘票票上完成完整的購票觀影體驗。從數據顯示，用戶心智還是不好但是有一些提升。而且豆瓣經歷了10年從pc到app，保留了用戶的歷史等數據，沒有辦法讓用戶直接轉到淘票票進行觀影決策，這也不是淘票票希望看到的。淘票票也希望可以和競品和合作方去提升觀影決策，達到共贏的目的。
提問者2：淘票票改版之后，有一個衡量它的改版效果S、T、A的度，有沒有考慮要做NPS？
回答：淘票票一直有在做，從這次改版之后來，淘票票所有用戶群指標提升了應該有五個百分點，然后年輕用戶的百分點在八個以上。NPS是一個非常關鍵的衡量用戶滿意度的指標。
追問：NPS是不是適合淘票票這個產品？還是適合于所以互聯網產品？
回答：NPS在集團內它的重視度是很高，基本上阿里系所有的產品都會有指標。
提問者3：我之前是淘票票的用戶，曾經用過淘票票做觀影決策，看下面的電影評價，結果發現電影評價是虛高的，就是說其實電影沒有那么好，但是評論會傾向性的選擇一個好的評論放在下面，經過這次經驗之后，就再也不用淘票票作為觀影決策了。想了解現在淘票票的評論機制，它是怎么個呈現的方式？是不是會優先選擇就是比較好的評論放在首評？或者是有一些什么樣的計算方式？另一方面對于現在的評論失真的這種情況，有沒有想到一些改進的措施？是最近有沒有做過一些改版之類的，就是關于這種內容方面的？除了剛才講的那些界面，視覺方面的，想了解內容方面有沒有一些提升？
回答：第一點，用戶群的不同。對于影評這個來決策，淘票票可能跟豆瓣用戶群有非常大的差異，豆瓣是影迷聚集地，愛電影這幫人的一個粉絲聚集地，圈子比較小，想要進入這個圈子有一定的成本。但是像淘票票它服務的是大眾場景，服務的有外賣小哥，也有大城市去打工的用戶，也有三四線在國企里那種的員工，淘票票服務的用戶是大眾的，所以對于評分虛高這件事，不是說它好或者不好，也就是不能單純的絕對說好還是不好，可能大眾的心智就是這樣的。用戶不像一個資深影迷，看到速度與激情會認為是大爛片，可能反而覺得好，非常值得去看。第二點，關于這種影評的一個分發策略涉及到產品策略，不是很方便講。但是淘票票在這方面一直有優化的，并且現在也是在持續優化，希望影評可以真正為用戶去提供這個觀影決策。第三點，淘票票的用戶其實不只是c端用戶，它還有還有影院還有片方，但是水軍應該不會有，至少淘票票平臺是非常不鼓勵這種情況，而且會有一定的反作弊、返水的機制。
提問者4：因為是以設計推動的一次改版，想了解一下推動的過程？第一就是因為平時改版都是產品的來做的，那這一次由設計來去推動的話，那設計跟產品之間的這個協作關系是什么樣的？然后改版歷時半年，是淘票票的設計歷程中是常態嗎？如果不是的話，平常的這個改版的節奏是什么樣的？
回答：第一點，設計要不斷的去跟產品、運營溝通，去跟不同角色溝通，溝通可能是最重要的一點。當所有人都達成共識了，確實有這樣的問題需要改，那全部門所有人就會去團結，去把這個事情搞出來。搞出來之后再去向上一層一層的去向上匯報。匯報的可能要經過很多輪，不斷有反饋的意見下來，因為本身視角輸入的也不夠全，接受到的聲音也沒有上游接觸的多，所以團隊會去接受意見，然后重新的進行。一輪review下來大概三四個月的時間，然后再去跟開發團隊溝通為什么要去升級設計語言，怎么樣去幫開發提效？怎么在下一次10.0改版的時候更容易。第二點，團隊第一次歷時半年進行改版，之前沒有停下腳步來去深耕用戶體驗，所以有一些坑或者一些彎路。平常的改版中基本上是兩周發一個版本，非常小步快跑的。對于設計如何跟產品團隊去協作？剛剛也有講過，達成共識之后，然后把這個事兒做起來，提需求、進版本，從需求池里評估需求優先級進版本。交互設計跟產品經理這個角色沒有絕對的一個邊界，可能都是去不斷的去觸碰，只要去配合合作的好，把這個產品去做出來，不用管處在一個什么樣的一個崗位。
提問者5：最開始的時候有問到淘票票和貓眼之間的一些對比，想了解在改版完之后和平時的工作中，是怎么會去了解和競品？怎么去比較？有沒有一些關注的量化的一些指標？
回答：不管服務于什么樣的產品，都會做競品調研。會關注市場的變化、競品的變化。對于設計團隊來說，其實主要的是關注的是用戶行為、功能和視覺界面。包括上了哪些個新的功能？在不同的渠道是怎么樣去運作的？運營思維是什么樣子的？淘票票團隊有在研究競品，有在做競品的一個分析，衡量的指標也主要是滿意度、推薦度，因為沒有辦法去看競品的數據，只能通過用戶反饋去看競品跟淘票票的差距。
文章來源:uxren
有些產品經理會陷入這種誤區——需求評審做完了，自己就可以放羊不管了。而本文則認為需求評審完，產品經理還要做這六件事。
1. 確認需求評審的遺留問題并同步各方
2. 制定詳細&責任到人的項目計劃
3. 完成文案設計
4. 按照項目計劃，協同各方，往前推進，關鍵環節必須與各方確認。關鍵環節包括：
5. 準備項目review
6. 開始下個需求的方案設計和需求文檔準備
產品經理A：需求終于評審完了。有種放飛的感覺，可以休假，去浪了！
產品經理B：你說真的嗎？為什么我評審完，還一直在被開發、測試、法務、財務窮追不舍？
產品經理C：你說真的嗎？為什么我評審完，從來都是我在窮追不舍開發、測試、法務、財務？
產品經理D：你們開玩笑的吧？就我這么慘！我不但要緊追不舍開發、法務、測試、法務、財務，還要被老板、被客戶窮追不舍。
產品經理A、B、C：哥們，來講講，最喜歡聽慘兮兮的故事了。你的傷痛最能撫平我的內心。
產品經理D：好吧。需求評審只講清楚了產品的骨架、細節，讓各方開始投資源。評審完，產品經理還有一堆事要推進，沒法放羊。
要跟的事情主要有下面6件：
需求評審總有一些遺留問題要進一步確認，而后同步給各方。我不是圣人，有時候有些問題或者細節沒想到，評審的時候，大家提出來了，得趕快明確。
有時候需求評審中還有很大的bug沒想到，必須快速解決，要在開發沒動工前，都捋順。要不然變成需求變更，或者上線后被推倒重來，欲哭無淚。
我這種求生欲這么強，也沒人罩著的，必須狠命把需求做到95分以上。100分也不太敢說，畢竟眾口難調。
產品經理還得身兼項目管理，項目管理從來都是事有輕重、事無巨細，難以假手他人。雖然我會盡可能調動大家的積極性，讓大家自驅管理項目，但還得牽扯不少精力。
項目管理的關鍵點：明確項目計劃、關鍵節點、每個關鍵節點的負責人、驗收方案。
比如什么時候交互評審、視覺評審、聯調、showcase、發布？分別是誰主要牽頭負責，哪些人需要參與。
為了防止項目延期，每個節點都還得提前趕。真是操碎了心。
文案從來不是隨便寫寫。文案是和客戶交流的重要途徑，整幾個客戶看不懂的文案上去，后面客戶咨詢搞死人！
文案設計除了客戶視角之外，也不是自己想怎么寫就怎么寫，還要和法務、客服團隊溝通。因為文案被客戶投訴的案例，又不是沒有。
還有啊，我的產品有3種語言，簡體中文、繁體中文、英文，雖然每種語言有專門的文案設計師，但得跟他們說清楚，也要花不少時間、精力。
當然，也有很多產品經理，不管文案這種小事?？晌矣X得文案體現了產品經理最基本的素養，是產品的底子。
關鍵環節有6個：
1）交互評審
一般來說會由交互設計師發起，開發、測試、法務、財務都要參與。
這樣能保證大家在說同一件事情，避免我要的是頭牛，結果開發給了頭驢。
如果設計師項目參與度低，交互評審還得我自己上。哪里缺人，我就得到哪補坑。
2）視覺評審
一般來說，交互和視覺評審會一起。
有時候項目很復雜，或者交互、視覺分工明確，那就得分開了。
通常由視覺設計師發起。同樣，如果視覺設計師參與度低的話，我還是得補坑。
3）推進聯調進度
聯調是很容易扯皮的環節，大家來自不同域、不同職能團隊，各有各的小九九，所以得盯著，避免聯調成為坑王。
4）推進測試進度
進入到測試就意味著開發的七七八八了，當然有時候為了壓縮項目周期，開發、測試會階段性并行。
除了測試進度，還得關注測試發現的問題，可能開發還得返工，也可能會發現需求評審中大家都沒有注意到的問題，得及時補救。
5）showcase
Showcase，說白了就是項目驗收。
驗收前，得先列出來要驗收哪些內容，主流程、分支流程、逆向流程、重大關鍵節點。Showcase，也有可能發現新的問題，但基本上要避免在showcase環節發現重大問題，不然就得重大需求變更了。
showcase有時候由測試主導，有時候沒資源，我得自己上。
6）項目發布
如果一路順利，就該發布項目了。
項目發布計劃雖然也是之前就定好的，但要考慮的方方面面也還挺多的，可以看之前的文章《項目發布要考慮的因素》。
總而言之，要和各方溝通好，要保證項目順利發布呦。
項目終于上線了，可我得天天得看客戶反饋，看數據，跟客戶聊，跟業務聊，準備復盤review。
產品狗似乎永遠都在準備復盤、復盤中、復盤后反思的路上。
項目通常是并行的。在需求評審完后，我已經開始下一個需求的研究、設計了。
開發資源從上一個需求釋放出來的時候，產品經理肯定得把下一個需求方案設計好，開始新的需求評審，妥妥的做好資源銜接。資源一旦釋放出來，下次想要資源，難上加難啊。
產品也需要持續迭代，讓客戶感受到，我們的產品在成長、進步，給人希望。
文章來源：人人都是產品經理
區分取消與關閉，可以很大程度上避免丟失用戶已操作的內容。在關閉視圖之前保存用戶的更改，使用文本標簽而不是「X」圖標，并在破壞性操作之前提供確認對話框。
很久以前，「X」這個符號是用在地圖上，標記「寶藏的藏身地」。但在今天的數字化界面中，「X」符號不再用來標記位置，而是被用來取消進程，或者關閉某個臨時頁面/彈框。但是如何確定「X」代表的是「取消」 還是「關閉」？有的時候可以確定，有時卻模糊不清難以界定。
其實，主要的問題在于「X」圖標缺少了文本標簽。當同一個圖標在不同的界面，卻代表不同的含義，該圖標的可用性就會受到影響，因為用戶判斷不了到底是什么含義。
當用戶單擊/點擊「X」按鈕來關閉模態彈框或視圖時，系統會完全取消該過程并清空之前所有操作，這讓人沮喪，甚至抓狂。因為用戶通常認為「X」圖標表示取消或者關閉，所以區分這兩種可能性對于交互的成功至關重要。
在某些情況下，區分取消 or 關閉并不重要。當一個彈窗占據你的大部分屏幕時，點擊「X」按鈕（盡可能快地），既可以關閉該模態，也可以取消它可能觸發的任何進程。
但是，如果頁面中包含正在運行的計時器，正在播放的音頻，正在選擇多個選項標簽，或其他類型未保存的內容，那就很有必要說明「X」圖標所代表的意義。因為用戶可能打算讓計時器或音頻繼續運行，或者希望立刻應用這些選好的選項標簽，或保存正在進行的工作，同時希望關閉該視圖繼續其他操作。
例如：絲芙蘭在結賬過程中，使用模態窗口來展示用戶可以添加到購物車的免費商品。在以下示例中，單擊「 ADD（添加）」按鈕選擇商品后， 該按鈕直接被變成了「 Remove（移除）」，看起來似乎商品已經被添加到購物車中了。但是，實際上當用戶單擊右上角的「X」圖標后，該商品并不在購物車中。他需要再重復這個步驟，最后點擊「Done（完成）」按鈕，商品才會被加入購物車。
Sephora：單擊右上角的「X」會取消選擇這些試用商品整個過程。用戶必須先單擊「ADD」，再單擊「Done」才能將商品添加到購物車。
要避免丟失用戶正在操作的內容，首先需要確定用戶的意圖，是取消還是關閉，并提供明確的選項。有以下幾種方法：
1. 要求確認
如果用戶在已經執行操作的模態彈框或頁面視圖中，點擊「X」圖標，app 則可以在關閉視圖之前，直接詢問用戶是否應用該操作，來確認其意圖。此解決方案非常適合會破壞用戶工作的破壞性取消操作。例如，過濾器視圖可能會被意外關閉，并且關閉會導致用戶丟失其選定的選項。
這個問題在移動端界面上很常見，因為過濾器視圖占用了很大的屏幕空間，這使用戶很難或不能判斷是否已經應用了那些選擇。為了防止這種潛在的錯誤，在關閉過濾器視圖之前，跟用戶確認是否要應用這些選擇并關閉視圖，抑或是清除這些選擇。例如：下圖中，當用戶選擇后，點擊「X」圖標時，Lowes 會出現如下確認彈框。
左 ：點擊「X」圖標或返回箭頭，所有的選項都會被取消，并將用戶帶回上一個頁面。右：點擊「X」后，出現一個確認對話框，確認用戶是應用還是取消篩選，然后再返回結果列表頁。
同樣，當用戶關閉正在進行的課程時，語言學習應用Duolingo 會顯示一個確認對話框，課程進行中不能中途離開，除非確認「退出」。至少，該 APP 向用戶傳達了這一限制，同時他們也可以選擇「取消」來繼續課程。點擊「X」按鈕將結束當前課程。為了防止出錯，結束前會出現一個確認對話框。
缺點：
2. 使用文本標簽
不要完全依賴對話框來讓用戶確認模糊的「X」圖標，而是使用明確的文本標簽。文本可以消除歧義，并清楚地傳達將發生的操作：取消與關閉。
Yelp 的篩選頁面在屏幕頂部提供了標有「Cancel（取消）」和「Reset（重制）」的按鈕，在底部提供了一個大大的「Apply（應用）」按鈕。類似地，Etsy 中的 Filters 視圖提供了「Clear（清除）」和「Done（完成）」兩個按鈕。
注意：Etsy 使用「Done」而不是「Apply」，因為過濾器一經選擇就可以被應用，而這里是關于開關切換與否的建議。
（左）Yelp：Cancel、Reset 和 Apply 這三個文本標簽既直接又清晰，這樣用戶就不太可能不小心關閉視圖而丟失他們過濾器中的選擇。（右）Etsy：Clear 為用戶取消提供了一種清晰的方式，而點擊 Done 則返回到「產品列表」頁，其中的選擇已經應用。
3. 關閉并保存
如果必須使用「X」圖標而不是文本標簽（比如為了以節省空間，或者正在遵循團隊的設計語言），請謹慎使用，并在用戶完成前保存操作/內容。另外，可以提供一個單獨的「取消」按鈕，讓用戶在進程之外有一個緊急出口，并消除「X」在兩種含義之間的歧義。
例如：Gmail 會自動保存在非模態窗口中填寫的郵件信息到草稿（Drafts）。這樣的好處是，用戶在需要折疊或關閉該窗口時，仍然保存原來的內容以便于下次繼續編輯。將鼠標懸停在消息窗口右上角的「X」圖標上時，會顯示一段提示：Save & Close（保存到草稿并關閉）。此外，點擊窗口右下角的「垃圾桶」圖標可以刪除該郵件，這個圖標離頂部的「保存和關閉」選項很遠，可以防止用戶誤點。
Gmail：Hover 透露，「X」圖標是用于關閉窗口而不是刪除草稿，它允許用戶保存并關閉消息窗口而不會丟失剛剛正在編輯的郵件。
對于長進程或傾向于在后臺運行的進程（如計時器），默認自動保存也是一種很好的解決方案。
例如，Glow Baby 中，后臺運行喂食或睡眠計時器時，用戶還可以瀏覽 APP 的其他區域。因為這些計時器一般會運行很長一段時間。此功能還能讓用戶在 APP 中做其他的任務操作，例如記錄之前換尿布的時間、瀏覽文章、逛論壇等。點擊計時器視圖中的「X」圖標也只是關閉窗口并不會取消正在運行的計時器。
Glow Baby：（左）點擊運行計時器視圖中的「X」圖標，在不停止計時器的情況下取消視圖，從而允許用戶繼續使用 APP 記錄其他類型的事件、參與社區討論、閱讀文章等。（中）運行計時器的狀態顯示在屏幕頂部的狀態欄中。（右）在計時器暫停時點擊「X」圖標，彈出「放棄」或「取消」按鈕以確認用戶的真正意圖。
請注意：在關閉前保存中間工作或維護正在進行的過程是主動的，但有時可能會與用戶的意圖相反。如果用戶打算通過單擊「X」按鈕取消其選擇，那自動應用這些選擇可能會令人困惑和沮喪。
這就是為什么還必須有一個單獨的「取消」按鈕，給用戶一個出口，而不是強迫他們必須關閉時自動保存。
雖然「X」圖標會造成模棱兩可，而且經常導致可用性問題，但它不太可能馬上從所有接口中消失。設計人員應該注意「X」圖標的多重含義，消除「關閉」和「取消」之間的歧義，并提供確認對話框或自動保存等保護性措施，避免丟失任何用戶正在操作的內容。
若存在疑問，請記?。合缺４妫偻顺?。
為什么手機驗證碼登錄微信/淘寶時，驗證碼輸入錯誤，二者都是用的模態對話框提示用戶，而不是用 Toast 呢？
補充：Toast 這一控件，原是 Android 系統的控件。但自 Android 5.0 推出原質化設計后，Toast 就被弱化，而是將 Snackbar 作為官方推薦的控件。如今在 Material Design 中更是找不到 Toast 的蹤影。主要原因還是 Snackbar 在交互友好性方面比 Toast 要好，例如：支持手勢交互、支持與 CoordinatorLayout 聯動等。
因為現在大多數的PM/交互/UI設計師，在設計產品的時候都是以iOS為基準 思考產品上的各種功能邏輯、交互狀態，而很容易忽略了某些功能在Android里并不能“一稿適應兩端”，部分產品差異在安卓上是不一樣的。
所以本文就講下Android和iOS 10大產品/交互差異，希望你在日后的產品設計時，可以考慮到更多層面的知識點（可能在某些安卓高級機型里并不通用）.
對在于一些虛擬商品的支付上，如vip會員、xx幣，xx豆。iOS和Android就存在不同的支付規則：Android基本無限制，無抽成。而iOS限制比較多，而且要抽成大約30%的手續費。
舉個例子：同樣充值30元，Android端會得到300金幣，而在iOS中，只有210金幣。正因這個抽成規則的不同（沒辦法，這是蘋果硬性規定的），才會出現各種平臺的虛擬貨幣，在Android和iOS中的充值比例是不一樣的，如快手：
所以對于虛擬商品在iOS端的抽成規則，在產品設計時一定得考慮清楚，因為這關系產品的商業和盈利模式。通常有2種解決思路：
A. 讓用戶承擔30%的抽成
a. 同樣的價格，iOS用戶得到的商品少些
如同樣充值30元，Android端會得到300金幣，而在iOS中，只有210金幣。像快抖音、陌陌等各種貨幣充值。
b. 同樣的商品，iOS用戶支付更高的費用
如3個月的vip會員，Android端定價是58元，iOS端則可以設為68元。如優酷、騰訊視頻的vip會員價格。
B. 公司自己承擔30%的抽成
如iOS端充值30元，公司實收21元，但iOS用戶能得到和Android一樣的300個金幣（理論上是有這個解決思路，但現實中很少有公司去實現，畢竟抽成成本就擺在那里）.
另外還需要注意的是：因為抽成規則的不同，對于同一個ID的賬戶余額，在Android和iOS端中是不能通用的。因此在產品設計時需要將這個點告知用戶，預防用戶犯錯、以及惡意刷幣。
Android由于開源的特性，因此對接的都是第三方支付平臺，如微信支付、支付寶、銀聯卡等。
而iOS出于系統的封閉性和安全性考慮，只能調用蘋果自己的支付系統：登錄APPle ID，然后用授權的支付方式（支付寶、銀聯卡）進行付款。
“狀態欄”也就是我們手機界面最頂部的電池欄，它除了可以在不同背景里切換顏色外，在交互的觸發上，Android和iOS中也各不相同。
雖然這一交互差異是iOS專有的，但它卻啟發我們一個新的設計思路：在必要的時候，狀態欄可以為產品承載新的交互狀態。如網易的LOFTER（iOS端），用戶離開音樂播放界面時，狀態欄就用于顯示音樂信息和操作入口，方便用戶在瀏覽其他內容時可以快速關閉音樂時，極大提升了用戶的操作效率。
這種大多應用于運營的“拉新”場景，為了能新用戶得到好處（紅包、優惠券、更好看的內容等）。通常會讓新用戶下載產品APP領取。而由于Android與iOS的下載方式不同，會帶來不同的交互狀態和產品邏輯。
可以在當前頁面（后臺）下載，也可以在應用商店下載；過程中可以顯示進度，且允許用戶暫停下載；下載完成后調起安裝頁面，用戶可以取消安裝，也可以自動安裝…
正因為Android下載軟件的各種便捷性，所以才會帶來各種交互狀態：未下載、下載中、暫停中、已下載但未安裝、已安裝。這些都是交互設計師需要特別注意的，每個不同的狀態背后都會不同的產品邏輯。
只能跳轉到App Store里下載，所有下載流程和狀態都是在那完成的，可以脫離開活動頁面，相比于Android的下載方式就簡單很多。跳轉的方式可以是全屏幕，也可以是半屏。
由于安卓的開源特性，當有新版本時都會提示用戶更新，且每個產品內部都帶有“版本更新”入口。而更新的方式可分2種：
而iOS端出于對用戶體驗的考慮，是禁止向用戶提示版本更新信息的。這也是為什么絕大部分的iOS產品，都是沒有“版本更新”入口的原因（像QQ、支付寶、百度網盤等大廠產品）。即使有，點擊了也直接跳轉到App Store查看版本情況。
且下載渠道都固定在App Store里。理所應當的，軟件的更新方式也只能在App Store里進行，無法做到與Android的一樣做到后臺下載、后臺更新。
在手機鍵盤里輸入文字時，iOS由于系統的限制，對文字的發送指令只能在鍵盤上來完成，因此iOS用戶的交互操作都全部集中在鍵盤右下角。
而Android端就靈活很多，不僅可以在鍵盤上執行發送指令，也可以在輸入欄/搜索欄周邊新增操作入口。
長按一張圖片后，都會彈出一個列表浮層，因為iOS手機只有一個“Home鍵”而已，為方便用戶退出浮層才增加了“取消”入口。
而Android手機本來就有“返回”虛擬鍵，安卓用戶的退出/返回行為都習慣于通過虛擬鍵觸發，所以多做一個“取消”的意義性不大。
iOS端一直教育著用戶使用“左滑”刪除列表信息，所有的刪除功能都是支持“左滑”來實現的。
而Android系統大部分只能通過“長按”來觸發編輯狀態，其中就包括了刪除功能。不過現在也有極少數的產品，正在逐漸打破這兩端間的“刪減”界限，比如網易郵箱（Android）就做到了左滑刪除信息。
當我們第一次打開產品、允許了獲取消息通知的權限后，所有的信息傳輸都會基于服務器進行推送。而兩端在這塊的推送機制又有所不同：
所有新信息都會實時推送到你的手機里，即使你關閉了軟件，還是一樣會收到提示。就算使你處于斷網狀態，信息也會先儲存于蘋果服務器，等你聯網時再一次性把收到的信息推送給你。既釋放手機內存，又不會讓用戶遺漏有新消息。
而安卓則不同，你若退出了產品，數據的推送只有等你再次打開產品時，才會通知你有多少新信息。雖然減少了對用戶的干擾性，但也增加了服務器數據儲存的壓力，還容易耽誤用戶接收新消息。
也就是我們手機的輸入法鍵盤，在微信聊天內、手機短信里復制了一段內容后，由于Android與iOS的平臺特性差異，會給兩端用戶帶來了不同的交互差異。
復制完文字后，打開輸入法鍵盤會顯示來自剪切板的文字內容。用戶只需點擊，即可將文字復制在搜索欄、輸入欄等需要文字填寫的操作區域里，無需觸發“粘貼”操作。
而有些安卓機（如小米/錘子/樂視等)，無論你復制了什么信息（文字、數字、網址等），都很難實現輸入法里的“剪切板”功能。用戶需要觸發“粘貼”功能，才能輸入將剛剛的復制內容。
而對于特定的信息類型：如網址。用戶復制網址往往都帶有極強的目標性、搜索性，一些瀏覽器產品會預判用戶這一操作行為，將復制的網址前置展示出來，以抵消Android端對于復制文字帶來的系統限制。如QQ瀏覽器（安卓端）就有2種解法方法：
而UC和百度也有類似的解決辦法：將復制后的廣泛信息（文字/數字/網址/郵箱地址等等）嵌入在搜索框下方，用戶點擊就能搜索。
這也是一種妥當的解決方法，因為用戶可復制的信息類型特別廣泛、目標不是很清晰。無法準確判斷出用戶一定會有搜索訴求。所以才將復制后的信息放在搜索框下面，而不是自動粘貼到搜索框中，既考慮了用戶目標，又兼顧了操作效率。
以上就是Android與iOS的差異總結，若有描述得不當請多指教！下面是總結文件。
文章來源：人人都是產品經理
有理有據，有面有料，是一個設計作品的專業體現。之前花了四篇小文（鏈接在文末），講述如何提升設計師設計作品的內在含金量和外在形式感，今天，我們將用最后的篇幅，聊聊如何給設計作品創造一個盡可能完美的終局——交互文檔的細節。
千里之堤毀于蟻穴，再專業的交互設計，如果在后期交付時頻繁出現細節的缺失和補充，其實還是很容易遭受研發和測試同學diss的。甚至有可能因為一個細節的疏忽，導致整體交互方案的崩盤，不得不從頭再來。
如果研發過程中發生這樣的設計事故，其實是非常影響團隊士氣和個人專業影響力的。
設計細節篇，分兩個維度來闡述，一個是文檔外,一個是文檔內。
文檔外，其實是要回歸設計的初衷，很多設計師包括我自己，設計久了，總愿意把自己當作是用戶的代言人，盡可能的為用戶體驗著想，絞盡腦汁的尋求最佳體驗的設計，并以此為傲。
這如果是在產品發展的成熟期，功能相對穩定，體驗同質化嚴重，這個時候追求的體驗，尋求體驗的突破是非常有意義的，可以讓產品獲得更多的口碑，從而帶來更多的用戶和收益。
但是如果是在探索期和成長期，過度的追求單一維度的體驗，可能反而會成為一種產品發展的桎梏，阻礙產品的成長，而在衰退期追求的體驗，則完全背離了公司作為商業組織的利益點，會顯得和整個項目組格格不入。
產品生命周期與用戶體驗要求
所以對于探索期和衰退期的產品來說，設計師要盡可能考慮商業性和技術可行性。用最小的設計代價，快速的迭代，完成產品的目標（驗證價值或解決問題）。
如果設計師在這兩個階段太揪細節，可能會因為得不到項目的支持而心灰意冷。
技術可行性和商業收益，不是我們所擅長的領域，通過前面的設計法則和用戶埋點也不能準確推算，所以還需及時向技術及商務同學確認，別人家能做的產品形態，咱們家技術框架不一定支持。別人家能做的精簡，可能會損害咱們家的主營業務。
涉及到這兩點，除非有自上而下的旨意，否則單憑設計之力無異于蚍蜉撼樹，很容易讓自己費力不討好。
文檔內的交互細節，主要在于文檔的完整性和閱讀體驗，既要面面俱到，又要清晰簡潔。
面面俱到是指要盡量包含所有流程、頁面及狀態，避免遺漏。它體現了一個交互設計師設計思維的嚴謹性和設計態度。
網上有很多關于交互走查表的模板，非常的全面，但就是因為太過全面，反而讓很多新人設計師望而生畏，避而遠之，這就失去了交互走查表本身的意義。
我認為，交互走查表其實就是提供給設計師的一份幫助文檔，大家都知道在設計的時候，提示要盡可能的簡短，要適時出現，要清晰簡潔，遺憾的是我看到的交互走查表往往都不滿足這一條。
冗長的交互走查表，就像是冗長的幫助文檔一樣，把責任都推給了設計師，仿佛在說：誰讓你不按照我逐條檢查呢？
如果出現細節的遺漏，就變成了設計師自己的錯。
誰都不想遺漏，但是后期設計時間往往真的就很緊迫，設計師除了細節的補充，可能還有其他很多任務需要做，大家只是想確認一下而已，哪有時間和精力去看那么冗長的“幫助文檔”。
所以發揮一下設計師的同理心，根據二八原則，80%設計師可能遺漏的問題都只是認知走查表里20%的內容，這20%的內容也真正意義上影響我們80%的用戶和體驗，是設計者最為關心的。
那么，我們是不是先把這20%的設計解決好呢？這才是真正急設計師之所急，站在設計師的角度考慮問題。
所以本文精心篩選出最容易被大家所忽略，且大多數設計又必須要考慮的異常分支，為大家整理了一份《設計細節check表》，以確保主體流程的主要設計“面面俱到”。（流程設計、布局設計，以及互動設計，如果大家在前期有遵守對應的設計原則，再加上數據的支持，應該大方向都是正確的。我也希望大家盡量通過前期的理論和數據，去保證流程和整體設計的正確性，而不是要等到最后細節確認的時候，才來審視檢驗整體，讓細節篇，真的是在完善細節。）
設計細節Check表
我把這份《設計細節check表》按照從整體到局部進行了歸類：
最大的單元是指每個任務流程的檢查，然后是頁面單元，因為頁面涉及到加載的異常分支比較多，所以單獨拆出來和頁面狀態并列分別闡述。最后是組塊單元，主要包括輸入類和非輸入類的組件操作及反饋。
下面我們逐一來看：
流程檢查主要包括三點：
秉承一致性原則，同一個產品，能保持一致的地方，要盡可能保持一致。
在實際項目中，同一個產品，往往有多個設計師，每個設計師都負責相對獨立的一大模塊，偶爾就會涉及到相似功能的設計，因為是不同人在進行，所以設計出來的形態就可能不一致；
但對于用戶來說，使用相似功能的人，往往可能是同一撥人，設計的不一致，體驗就會有差異，不僅對于用戶來說學習成本高，而且對于項目組來說同時維系兩套不同的設計，成本也比較高。
如果一個流程的正向流程和逆向流程是完全一致的，一般無需特別說明，但是如果返回時需要跳過某些頁面或者狀態快速返回，則需要進行特殊標注，否則可能會被研發同學遺漏。
當遇到特殊情況，程序崩潰，后臺殺死，斷電等，進度是否能夠能自動保存并恢復，如果需要，就需要考慮恢復的時機和形式。
說完流程，再來說單獨的頁面。談到頁面時，首先要談的是加載狀態，畢竟頁面不是憑空就有的。
加載狀態主要要考慮以下幾點：
預加載的時機是什么時候，預加載的內容有多少？（對于用戶會長時瀏覽的內容，一般建議預加載，預加載的內容一般會結合內容大小、瀏覽時長、甚至網絡狀態綜合決定）
在信息未加載出來前，界面是顯示空白引導，還是默認占位符，還是顯示上一次的緩存內容？（一般有緩存優先顯示緩存，無緩存先顯示默認占位符，等內容加載完成后再進行替換）
是否顯示加載圖標，進度條，是否可以取消加載？（一般情況下等待超過0.1s，就能夠被用戶感知到，就建議顯示加載圖標，以便用戶知道程序已經接收到并在響應用戶的操作指令。如果等待超過1秒，就建議顯示進度條，并提供取消操作，便于用戶自主控制）
是全部加載，還是分布加載顯示？（一般情況下，在2~3屏內的有限內容，或者完全非同類的內容，是可以一次性全部加載的，因為用戶可能就是沖著某一類內容進來的，很可能會快速滑動到目標內容。
而對于同類型的圖文信息，而且是內容比較多時，一般都會采取分布加載的形式，避免浪費多數用戶的流量。
視頻播放機制、廣告圖片加載等，一般還要考慮網絡情況，一般WIFI情況下，因為對流量及網速的要求低，所以采用自動播放視頻，自動顯示圖片、播放廣告等，更容易被用戶所接收）
是否自動重試加載，何時進行超時提示等。（很多產品在設計時，如果不是完全無網絡，僅僅是網絡信息不穩定，會嘗試自動加載，以避免用戶手動操作。如果自動加載超過上限，才會提示讓用戶稍后再試）
頁面加載出來后，就要要考頁面本身的狀態了。
需要考慮的異常頁面狀態主要有以下幾種：
考慮完整體頁面后，最后再來考慮一下頁面內的組件狀態。先來看一下輸入類。
輸入框/文本框要考慮的主要有三點：
最后看一下非輸入類的操作組件。
“文本/圖標按鈕、鏈接、可操作的卡片/列表”要考慮一下幾點：
如果設計完成后，初步檢查以上五項內容，基本上可以確定主題流程的主要設計內容已經面面俱到了。
文章來源：人人都是產品經理
2019年7月20日，UXRen北京舉辦了《如何通過體驗設計賦能產品增長》的沙龍分享，本文基于嘉賓 何曉頔（搜狗高級用戶研究工程師）的現場分享總結而成。
何曉頔2015年開始從事用研工作，2018年加入搜狗，目前在搜狗搜索擔任用戶研究工程師；期間支持搜狗搜索相關產品的用戶研究工作，完成搜狗閱讀app、搜狗搜索app、搜狗圖片搜索改版研究，搜狗醫療搜索系列研究，搜狗翻譯app調研等項目；擅長全局思考問題，綜合考慮各方訴求，通過研究方法的熟練運用，需求的深度解讀，結果的產出，不斷提升用研的影響力及價值。
由于用研資源的緊張，傳統研究模式周期長，使得用研游離在項目邊緣，融入難，導致時效性跟不上整個項目的推進，出現信息不對等的情況，從而造成研究方向的偏差，而且研究結果也會和設計、產品的需求脫節，造成落地難的問題。
敏捷用研可以很好的解決這個問題，它可以很好地融入在項目的各個階段中，能夠在3-5天內地完成調研需求，真正融入到整個項目的流程中，在每個階段都以結果導向的解決問題，形成每個階段的連接器。所以說他以用戶思維為核心，通過用研的驅動性，增加用戶在整個項目中的參與度和體驗感，不僅能夠實現成本的減少，還能提高響應的效率，實現信息層面的對等，還原用戶的真情實感，性價比高的同時還提升了用研的價值。
敏捷用研可以在敏捷項目的各環節中發揮作用，而且在不同階段可以有針對性的解決問題。
2.1 改版前
需求分析
用戶點擊行為研究
書城結構布局研究
2.2 改版中
用戶需求挖掘
搜索行為探索
2.3 改版后：改版效果評估
2.4 項目合作模式
3.1 招募策略——健全流程
招募問卷設計
招募渠道
招募用戶特征及數量
獎勵機制
3.2 研究策略——模板化、透明化
模板化：搭建問題包，分門別類、系統整理，隨時調用、整合
過程透明：邊訪談邊總結，根據需求，隨時調整、直到數據樣本趨于穩定
3.3 溝通策略——循序漸進
結合迭代研究模式，從小范圍調研起步，與客戶及時共享研究進度和成果，循序漸進：
3.4 參與策略
3.5 小結
敏捷調研不是為了快而快，而是快速解決產品需求和設計問題打造好的體驗！
問題1：內部用戶招募。國企，公司logo優化調研， 因為時間和成本的關系，邀約的是公司的內部員工（年齡集中在40-50歲區間段），調研的結果內部員工更偏好原logo的微小變化的版本，與設計方期望差別非常大，想知道是否是不應該找內部員工測試。
回答：就上述問題，不建議找內部員工測試。
內部招募是一種短平快的用戶招聘渠道，但是，
問題2：概念測試。概念型產品可以用電話訪談的形式進行測試么
回答：概念型產品，由于屬于市場上未出現產品，很難在電話中通過語言描述的方式讓用戶理解和想象出來，因此，概念類測試不建議用問卷和電話訪談的方式，建議通過面對面訪談+高保真原型展示的方式進行測試，如果實在滿足不了高保真，哪怕線框的示意圖都比單薄的語言描述更強。
問題3：用研考核機制。用研的輸出建議，有些被采納，有些不被采納，采納的建議到產品成型很多已不是建議的“原型”了，如何衡量用研結果的直接作用。
回答：
在去餐廳用餐之前，我們還有些時間再了解一項基礎設計原理。讓我們回頭看看在「鄰近性」原理當中提到的燈光明暗控制開關。你能僅通過最左側這個開關的樣式看出它所控制的燈光明暗度嗎？
如下圖這樣又如何？
我們之所以能從后者當中進行判斷，所依據的就是映射關系。所謂「映射」，即是指，將被控對象的行為規律體現到控件自身的操作方式中，譬如開關把手的上升和下降，對應著燈光亮度的升高和降低。
映射同樣體現在多個控件的布局當中，它們的次序應該能夠反映出多個被控對象之間的相對位置關系。
我們假設這三個開關用于控制臥室天花板上的三盞燈。依據映射關系而設計的開關位置應該能夠幫助人們快速判斷出它們各自控制著哪一盞燈。映射原理有助于設計師對控件的類型、位置和次序進行決策。
當映射關系不明確時，我們通常需要依靠文本標簽才能理解開關與燈之間的對應關系。這并非完美的解決方案，因為閱讀和理解文字需要花費時間和精力，同時人們也難以依靠記憶進行快速操作。
在界面設計當中，映射關系也體現在控件類型的選擇上。例如通過滑塊（slider）控制文本的橫向字間距就是很符合直覺的交互方式。而相比于滑塊或是步進控件（stepper），旋鈕則更適于旋轉操作。
當然，最直接的映射才是最好的映射。為人們提供直接操作目標對象的能力是最為簡單、精準、符合直覺的解決方案。macOS 上的鼠標指針操作，或 iOS 當中的手勢操作，都可以為人們帶來直接操作的體驗。
不知各位如何，我是很餓了，這就準備下樓去吃飯。我們在大堂見，然后一起去餐廳。
坐在餐桌前，你會看到面前擺放著一個空盤子。我們能用這個盤子做什么？顯然，放些食物在里面。除此之外呢？
盤子很光滑，可以旋轉或是滑來滑去。
盤子有一圈寬邊，可以抓著拎起來。
我們對于如何與這個盤子進行互動的觀點便是可供性的體現。換句話說，盤子的外形特征為我們提供了如何與之進行互動的視覺及觸覺線索，使我們意識到哪些交互行為可行，哪些不可行。我們會意識到要將食物放進去，或是將它滑到其他地方。但我們通常不會想要倒水進去，然后端起來喝。
可供性并非物體自身所具備的屬性，它更多是在代表行為主體與目標對象之間的互動關系。可供性會因行為主體的差異而有所不同。舉個極端些的例子，對我而言，飛盤可以用來抓住或扔出去，而對我的狗來說，飛盤就是單單用來叼的。不過另一方面，碟子對我和我的狗來說都是用來盛放食物的。
由于可供性所具有的主觀特性，一個人能感知到的交互特性在另一個人看來則未必如此。當可供性所傳達的交互特性與人們的常規行為有著高度關聯時，人們會更加容易感知到。
例如，我其實可以把碟子當作茶托，這會是個不錯的茶托。但我猜我們大家日常很少真的這樣去做，因此我會更樂于將碟子視為盛放食物的容器，而非將水杯放在里面。
我們能從我們所互動過的任何環境及事物當中感知到可達性。當我們走進餐廳時，門的大小及形狀可以傳達出供人穿過的特性，連續的地面使我們意識到可以在上面安穩地行走。
椅子的造型暗示我們可以坐下，桌子的構造令我們明白可以將物品擺放在上面。
人造物品當中都包含有傳達可供性的視覺線索，使人們明白哪些行為可行。清晰的、顯而易見的視覺線索可以幫助人們迅速了解如何與之進行互動。
對于 app 界面設計而言也是同樣的道理?；瑝K控件由把手和滑軌構成，暗示著拖拽的特性。
旋鈕的樣式意味著可以旋轉。
按鈕則一目了然地傳達著可點擊的特征。
在以上每一個例子當中，可供性的傳達效率都是極高的。事實上，隨著時間的推移，我們會越發適應于抽象度不斷提升的可供性傳達形式。我們所熟悉的界面當中的按鈕，無非是現實世界里真實按鈕的高度抽象化版本；那四個圓角足以將虛擬與現實兩個版本的同一種物體關聯起來。
同理，滑塊把手周圍那細微的投影效果也足以讓我們意識到其獨立于滑軌之上的操作特性。
而且，僅有的這一點點視覺線索可能都不是必需的，對于很多人來說，一條直線上的一個實心圓足矣傳達滑動操作的可供性了。
有時候，可供性也可以通過動效進行傳達。在天氣 app 中點擊主體內容，界面整體便會稍稍上升，暗示著可以通過滾屏來查看更多內容。
無論你使用何種方法，都必須確保 app 界面能夠清晰準確地傳達其自身的交互特性，否則，人們將困惑于如何與之互動。他們很可能會以錯誤的方式進行操作，然后發現無果，進而將控件理解成不可交互的元素，app 的可用性也會因此而受損。
原型的不同階段，含義和作用也各不相同，更加認清了原型在工作中的用途，希望對各位也有所幫助~
不知你有沒有這樣的經歷：為了不讓原型看起來丑，會糾結各種細節處理（間距、大?。Y果造成工作周期延長，精力損失；為了讓原型接近于真實效果，會思考各種精致布局，結果leader來一句‘你現在做這么好看干嘛，這個功能都沒確定好’....在各種階段畫出了不合適的原型。
所以今天想聊聊‘交互原型’這一話題，也算是對自己成長的一個總結和沉淀。
文章目錄：
·原型的不同階段
·原型與用戶體驗的5個層面
·原型產出的原則
Part1：原型的不同階段
其實我覺得畫原型和做設計的理念是一樣的：沒有好壞，只有是否合適~
當產品經理/交互設計師沒認清當前的需求階段時，無論你畫的好不好看，都會出現一些糟糕的現象：一開始就注重細節處理、在原型需要重點輸出時，又忽略功能與邏輯上的思考、在功能未確定時追求精致頁面效果...
下面是我對‘原型’的理解，所繪制用于表示不同階段下的需求特征。
01.想法階段：
在產品需求的初始階段，功能概念都比較模糊，大部分想法都停留在腦海和口述上（工作中典型的場景，如團隊風暴、需求討論、會議評審）。需要我們不停地理清概念想法，驗證需求的合理性、目標是否正確。
所以這個階段的強調是：產品雛形 - 將我們的想法、概念需求可視化出來，并加以討論驗證。因此，最合適的方式就是用‘草圖’表達，快速產出快速修改，能即時看見產品的雛形。
常用‘草圖’勾勒產品雛形，除了可以表達想法、探索方向外，好處還在于：
a. 能提升你快速思考、驗證假設、優化設計流程的能力。
b. 能展示你思考問題的過程（設計思維），體現專業能力。
02.修改階段：
這階段的產品目標和方向較為清晰，接下來需要優化原有的概念想法，為產品創建一個信息架構、梳理功能邏輯等工作，方便在需求評審會、團隊討論中推動產品功能的進展。
該階段強調：理清目標 - 根據用戶訴求、業務目標、運營需要等不同目標點，逐步梳理出原型上需要展示哪些功能內容（界面布局、信息取舍）。
所以對產品經理/交互設計師來說，只需產出一個大體上看得明白、能理清產品功能的‘中保真原型’即可。方便即時修改，向產品定型/高保真原型過渡。
03.確定階段：
到了這個階段，產品需求的功能布局、信息設計已全部確定，這時一份全面、嚴謹的‘高保真原型’就尤為重要。
一方面可以為視覺同事的UI輸出、開發的落地實現等提供依據。另一方面在各種工作場景中，高保真原型都能發揮很大的作用，如交互評審、領導過稿、A/Btest、demo演示等等。
這一階段強調：細節核對 - 因為關系著UI輸出、界面實現等工作，所以需要注意各種交互細節，以防出現設計、流程上的漏洞。
有2個核對緯度上的檢查：
a. 規范對齊
若團隊內部有設計規范時，一定要對齊字體大小、顏色、布局、間距等視覺元素。且能復用已有樣式就盡量復用，避免出現“一個功能，兩種樣式”的情況，如圖：
b. 交互走查
高保真原型輸出后，需要根據交互自查表，一一梳理原型說明是否存在漏洞，以防出現異常流程和內容狀態。
另外，當你想要獲得用戶反饋、測試你的想法是否為業務/用戶創造價值時，盡量使用高保真原型。原因在于：能夠產生真實的操作效果、給用戶帶來‘身臨其境’的瀏覽體驗。
最后總結一下，不同階段的原型用途：
·草圖：快速表達想法、驗證需求、展示思考過程。
·中保真原型：梳理大體產品框架，繼續優化功能。
·高保真原型：為UI輸出與開發實現提供依據、測試用戶反饋、制作交互demo、向領導過稿等等。
Part2：原型和用戶體驗5個層面
另外我還發現，結合‘用戶體驗5個層面’來看不同階段的原型，兩者是多么地吻合、有理有據。
01.戰略層和范圍層 - 草圖
產品想要做什么？如何去滿足戰略目標？在構思把目標和需求轉變成功能和內容時，用草圖的方式是極為合適的：快速表達、即時驗證，能讓概念想法馬上‘可視化’出來。
02.結構層 - 中保真原型
想法表達后，需要為產品構思一個具體的框架結構，根據業務目標和用戶訴求，不斷地修改產品功能、信息設計，慢慢完成產品的定型。所以這時候只需產出一個大體上看得懂、方便修改的中保真原型即可。
03.框架層 - 高保真原型
這是原型設計的最后階段，產品關系已理清、功能內容已確定。這階段注重原型的界面細節處理，如梳理異常流程、信息的不同狀態、是否對齊規范等等，以便后期的界面實現，所以一份高保真原型就尤為重要了。
04.表現層 - UI效果圖
原型確定后，接下就是UI優化階段了，這時候產品的最終效果也就出來了。產品的下次功能迭代，也是根據此UI效果圖的基礎上進行原型優化、修改。
Part3：交互原型的原則
最后簡單說下，原型產出的幾個原則：‘使用灰色圖’和‘復用已有樣式’，避免在今后工作上踩坑：
01.使用灰色圖
原型就要有原型的樣子，大面積的彩色布局，很容易讓人覺得這是UI效果圖（視覺同事可不背這個鍋），尤其是在交互評審會上，這種細節更應該注意。
02. 復用已有樣式
這個上面已經說了，能復用樣式就復用，避免出現“一個功能 兩種樣式”的情況，否則和視覺、開發同事對接原型時，會造成一定的理解干擾。
總結：
以上對交互原型的一些見解，若有描述得不當請多指教，下面是總結文件（轉發截圖給我可領?。?
文章來源：UI中國
作為一個產品團隊，我們最需要的永遠都是懂用戶懂需求，并保持不斷的創新力。有贊希望每個產品人在這里都能足夠發揮自己的能量，為客戶創造價值，并獲取價值。
于是，我們需要一個大家共同理解、遵循、迭代的《產品設計原則》，從而保障我們可以在不偏離的情況下肆意揮灑、充分創新。
有贊的《產品設計原則》，根據客戶需求、有贊的使命和愿景、當前生態環境，以及我們所處的發展階段擬定，它是每個有贊產品在設計過程中都要遵守的基本原則。我們還會定期對其進行優化和迭代。
它是一個產品視角的原則，并非完整的市場、運營或者技術視角。在產品視角上，我們把產品設計過程分成了 4 個部分：產品定義、產品設計、產品研發、產品運營。
產品定義：首先是定義客戶和場景，面對什么樣的客戶，服務什么樣的場景，它的使用場景是什么；然后是價值，客戶價值和商業價值；再是全局，要做全局的整體的思考。
產品設計：基于場景拆分用戶的使用任務，任務再會拆分為功能和交互、內容和信息架構，最終把它呈現到界面上。
產品研發：主要指界面設計、技術研發，還應該有用戶體驗及可用性測試的部分。
產品運營：產品上線前后的基于產品的運營計劃，產品的增長管理、市場營銷、跟用戶之間不斷的互動過程。
這 4 個部分不斷循環迭代，就是整個產品設計方法的過程。在這個過程中有贊的產品設計原則如下。
1. 用戶和場景是一切的基礎
清晰的用戶畫像和使用場景，是整個產品的基礎條件。
2. 找到用戶價值和商業價值的結合點
定義一個新的產品時必須找到用戶價值和商業價值的結合點，同時能夠滿足用戶價值和商業價值的需求通常是最優質的需求。
3. 設計可持續正向增長的產品模式
產品模式應該是可持續的、長期的、正向增長的，隨著用戶的使用，產品價值會越來越高，業務增長會越來越好，成本增長不斷下降。并且，給老產品帶來正向增長的新產品，要比只利用老產品來補給的新產品要好。
1. 首先要是能夠最小可用的全場景閉環
商家端的產品要做成全場景、完整業務鏈路的閉環，因為任何一個環節的缺失和不完善都會導致商家的生意無法正常運轉。
2. 每個商家都應該是獨立的個性化的
本質上我們的服務是「在云上為每個客戶提供了一個獨立的產品」，商家都是獨立的，每一個商家都有個性化配置一切的權利。我們要盡全力去實現每一個商家的獨立和每一個商家的個性化，而不是規定他們一定要怎么樣。
3. 產品結構及呈現方式需要可延續可拓展
一個被信任的商業服務產品首先應該是持續穩定的，產品的結構和呈現方式一旦確定下來，就不能輕易改版。這要求我們的設計需要面對業務變化的時候可延續，面對功能和服務增加的時候可拓展。
1. 穩定壓倒一切
沒有任何東西比 SaaS 的穩定重要，宕機了再好的產品都沒用。會影響到系統穩定的事情不能做。
2. 說人話
說對方能聽懂的話，做用戶能用明白的產品。不耍專業，不設置門檻。
3. 永遠保持一致的表達方式
每一處給用戶表達的內容，都需要是一致的，不做多樣化。從開始到結束，從 A 產品到 B 產品，從界面視覺到文字內容，以及標點符號。
1. 不可減少，每個用戶都重要
新產品不能比老產品的功能少，不應該輕易下線產品功能，不降低服務。不讓少數服從多數，每個用戶的需求和習慣都是重要的。
2. 先有，再，然后易用，最后好看
有是最基礎的體驗，有總比沒有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。當然，丑也是不行的。
3. 持續關注自己的「孩子」，哪怕她已經嫁人
作為一個產品人，應該持續關注自己做過的產品，哪怕這個產品已經不歸自己管了，也應該經常關注并思考他的發展和進化。
4. 不騷擾用戶，不群發
我們的責任是幫助商家成功，不是為了讓我們自己的生意更成功，我們沒有權利去為了自己的商業目的不斷騷擾用戶。用戶通常不看系統消息，群發信息起不到溝通作用。
以下是白鴉在有贊內部關于《產品設計原則》的分享速記。
在有贊產品設計原則這件事上，我們想了很久。有贊最早期的時候，產品的設計原則主要靠我和麥麥（有贊首席產品設計師）等幾個人的默契，以及慢慢形成的習慣。我們在一起天天聊，然后就有了一些共同的產品觀，以及產品設計的習慣和理念。
但是，隨著我們的小伙伴越來越多，我們注意到有很多東西，都要再重新給每一個人講一遍。坦白說，所謂的產品設計原則或者產品觀，并不是全世界通用的。每一個公司、每一個團隊，因為業務性質和業務特點的不同，都可能會出現他的產品設計原則跟別人的不一樣。
所以我首先要說，產品設計原則這件事，沒有誰是最好的。只有你的產品設計原則是否最適合你的業務，最適合你的產品。因此，我們發現很多新的同學帶著原來在其他公司、其他崗位上的設計原則、設計思想，加入到有贊這家公司之后工作中有一些不適應，你不知道我們在產品設計時為什么會那么想。甚至我發現新來的同學經常會犯一些我們認為在這個業務性質上，在我們的原則上，我們的價值觀上不應該犯的錯誤。
所以我們花了很久的時間去討論有贊的產品設計原則，去推敲，最后把它確定下來。專門做這次的分享，而這次分享只是我們開始落實有贊產品設計原則的一個 kick-off ，之后我們還會把這次分享的內容再細化做出案例，然后對公司新入職的每個產品經理進行考試，如果考試不過關是沒有資格轉正的。因為有贊產品設計原則是這家公司與用戶的基本原則，這些東西我們要保持一致。
我舉個有意思的例子。我們經常發現新來的同學在優化產品的時候，他會發現某個功能可能有一點臃腫（麻煩且沒什么人用），然后就把這個功能下線了。如果是 to.C 的產品，把某個功能下線是很正常的事情，比如微信去年上了一個可以去看最近三個月誰沒有聯系，最近半年誰沒有聯系的功能，上線了一個版本后，下一個版本直接就刪了。 to.C 這樣刪是沒問題的，但是 to.B 的產品你不能刪。我問新來的同學你為什么把它刪了？他說我看了一下數據，沒多少商家用，于是就把它下線了。我要強調在 to.B 的產品上不能這么刪，原因很簡單，哪怕只有一個商家用，你都不能下線。如果這個產品有危害你不得不下線，你要么做一個高級功能把它替換下去，要么就得先跟商家溝通說：我們打算把它下線，對你有影響嗎？這是一個基本的 to.B 的產品設計原則，非?；A的原則。
不僅僅是因為你要堅持這樣的原則，甚至從法律上說你都應該有這樣的責任。因為商家在購買你的系統和你簽協議的時候他買了那個功能，而你把那個功能拿走了，你就是沒有很好的履約，你負有法律責任，說嚴重點就是這樣的。
另外，我們的產品設計師如果依據「大部分商家」和「一般情況下」去規定產品設計，也是一個壞習慣。
比如，「一般情況下商家的簽到活動都是持續的」，于是產品設計師就把「獎品被搶完」寫成了「獎品被搶完，下次早點來」。這是個典型的壞習慣案例，「下次早點來」不只是多余的，還是錯誤的。如果某個商家的活動就這一次呢，你強行加了一個「下次早點來」對這個商家來說不就是個 bug 嗎？還是那句話：不能因為多少商家都這么用，我們就要求所有商家這么用。
但是今天在中國幾乎沒有成熟的 to.B 產品經理，所以大部分的同學沒有這樣的習慣，來了就把功能下線了。然后每次問，每個人都要重新說一遍，不厭其煩。所以我們今天就專門把所有產品經理叫到一起說一遍。說完了我們還會把內容做成手冊，大家可以理解，這就是有贊產品設計的法律，我們會把它上升到非常高的高度來看待這個問題。
有贊這家公司的所有做事方式、所有思考，以及所有出發點，都是基于我們業務。而我們的業務是基于什么？我們的戰略又是基于什么？都是基于我們長期的使命和愿景，所以我必須要給大家回顧一下有贊的使命和愿景。
我們的使命是幫助每一位重視產品和服務的商家成功?！该恳晃弧购汀干碳页晒Α故俏覀冏钪匾年P鍵詞，我們要服務的是每一位商家，然后幫助每一位商家成功，但是為了整個生態的健康，那些不重視產品和服務的商家，我們是（可以）不服務的。所以我們在產品設計原則上，在產品的一些功能的選擇上，如果這個功能做完了會導致商家不重視產品和服務，我們是不會/能做的。
舉個例子：消費者購買之后（可以）有一個評價，我們的購物評價是要么開啟要么不開啟這個功能。我們不接受商家去刪購物評價，因為商家一旦可以刪了消費者的差評，他就很可能不會那么重視產品和服務了。所以有贊永遠不會提供刪除商品評價的功能，商家要么就不開啟。可以不用，如果要用就要接受有人說你不好，商家可以去跟消費者溝通，溝通完了消費者自己改，但是我們不提供讓商家刪壞評價的功能。所以，這就是最基本的有贊產品設計原則，我們只服務重視產品和服務的商家，我們所有的產品設計原則都是需要這樣。
使命是一個很長遠的事情，是這個公司活著的理由。而愿景是什么？愿景是我們認為在可見的時間內，我們可以達成的目標。我們在愿景里寫了兩條：
第一條，成為商家服務領域里最被信任的引領者。因為要成為「引領者」，所以我們對于每一個人的專業性要求很高；因為要成為引領者，所以我們愿意把我們的產品設計規范、產品設計原則、產品界面的東西拋到網上去。大家看到我們在有贊云上直接共享了，直接開源了我們很多很多產品設計的東西，是因為我們希望更多的同行一起探討一起分享，大家可以隨時訪問 design.youzan.com。我們愿意接受別人來學，今天大家會看到甚至連一些跟在我們后面的所謂的競爭對手們都在抄我們，大家看到一些「SaaS」的操作后臺跟有贊長得一模一樣。沒事，大家在這件事情上胸懷應該開闊一點，因為有贊要做引領者，所以我們就應該有這樣寬闊的胸懷，就應該把它共享出去。這也是為什么今天這一場分享會，我們是用「愛逛直播」面向全網直播。我們歡迎所有的同行一起學習一起交流，甚至我們接受所謂的競爭對手來抄我們，因為我們要做引領者。這就是我們自己基于這樣的愿景要去做的事情。
第二條，我們給這個組織還定了一個愿景，就是持續做一個 Enjoy 的組織。因為要持續 Enjoy ，所以我們在做產品設計的過程中要好玩。
我們的產品里要想到一些好玩的東西，然后這家公司的氛圍也會好玩，我們給商家的活動也會好玩，這是因為我們的使命和我們的愿景。好多新同學不知道為什么有贊這家公司除了清明節什么節都過，因為我們要 Enjoy，所以是個節我們都會把它弄得好玩一點。這就是為什么我們要用購物直播的愛逛來做這次直播，因為它好玩，這是我們做這些事情的原則。
那么后面我講到的每一條有贊的產品設計原則都是基于我們的使命和愿景去做的，沒有任何一條跟它沒有關系，我們所有的思考點都是基于這個出發的，越在有贊這家公司呆的時間長的人，越能理解我們的每一條原則為什么那么做？為什么那么去設計？
說完這些大的原則，我們再去看看面對的情況。剛剛我們說所有的原則都是基于我們的目標和我們面對的業務性質、業務情況、市場情況，那么我們面對的市場情況是什么樣呢？我們是什么樣的業務類型呢？
我們去看一下今天全世界估值最高的、最值錢的 SaaS 公司 Salesforce，這是 Salesforce 從上市之后到現在的股價，這家公司市值快 2000 億美元了。
Salesforce 做了十年才上市，上市的前五年股價幾乎沒動，因為 SaaS 需要慢慢積累，然后 Salesforce 上線了 force.com，相當于有贊的有贊云，然后股價開始漲，一路在漲，中間還有個漲是因為 Salesforce 要做 AI。而且一路漲的這些年里很有意思的是，Salesforce 每一年的收入增長標準是 34%，這是全世界最牛的 SaaS 公司的成長。
我們再看和有贊微商城業務很像的 Shopify。
Shopify 做了五年上市，上市后的前三年股價幾乎沒什么動彈，從 2017 年開始漲，市值也快 200 億美元了。
一個 2000 億美元和一個 200 億美元的 SaaS 公司，早期都是這樣。所以我們一直說 SaaS 的業務是什么？SaaS 的業務是：首先要花 5 年以上時間做產品，然后再不斷地迭代和優化產品。（因為有贊的使命是「幫助每一位」，所以未來可以有多大的規模對有贊來說非常重要）所以有贊的產品要先服務通用的客戶，再服務垂直行業，再服務商家的個性化。在第二個 5 年時間，要同時開始培養銷售能力，獲取更多的客戶賺取更多的錢。然后，在第三個 5 年時間，我們發現所有的 SaaS 公司都在收購公司，最近 Salesforce 花了 190 億美元收購了一家做數據可視化的 SaaS 公司。為什么要收購其他公司呢？因為你手里有客戶了，你就可以給客戶賣更多的軟件，那些軟件不用自己做，可以買，買完以后賣給更多的客戶。基本上，每一個 SaaS 公司走完了這十五年，可以躺著再走十五年，這就是 SaaS 的業務類型。
而我們今天在中國市場所面對的不僅僅是像 Salesforce 和 Shopify 這樣，需要長時間去做產品，需要很長時間去做服務，做企業服務之外，我們還面對三座大山。
第一座大山，是今天中國電商平臺的極端壟斷。Shopify 的商家有 50% 的流量來源于谷歌，其中 30% 到了 Shopify 的店里，還有 20% 去了 Amazon 的店里。而在中國，在百度上搜購物相關的詞全被淘寶投了廣告，所以中國的電商幾乎還沒有多少來自搜索引擎的流量，因為電商平臺太壟斷了。所以商家需要「一個有交易功能的獨立官網」的能力。在過去的很多年成長得非常慢，只有過去的兩到三年才看到，中國的商家開始希望有一個自己的帶交易功能的官網。這就是最近兩三年大家看到的，商家在電梯和公交站牌投廣告的時候，除了品牌商有一個搜索框到天貓旗艦店之外，還會有一個小程序的二維碼，或者是微信公眾號的二維碼，然后掃完二維碼打開的基本全是有贊的店。我可以很負責任地說，今天在整個微信生態內，真正重視產品和服務的品牌商家的小程序和公眾號的 H5 官網，90% 以上都是用的有贊，尤其是有成交的。為什么？因為，我們有很好的風控體系，我們有售后維權體系，今天中國只有這一家公司有超過 100 人的消費者維權團隊，只有這一家公司有完整的擔保交易體系，只有這樣我們才能保障整個生態的健康，才能保障我們的商家是重視產品和服務的。但是這座大山我們跨了很久，還在越。
第二座大山，是商家在購買有贊的時候會認為有贊能給他帶來增量的生意（以為用了生意一定會馬上就好起來，忽略了有贊是個工具，還需要自己用好這個工具），這是商家購買時候的動機。但是并非所有的商家都能把私域流量運營好，他購買了但他把有贊用好的能力不一定夠，活躍度不夠，這是我們今天在克服的問題，所以我們做了那么多的商家培訓，做了那么多的運營指導。
我們是從中小企業開始服務的，最近一年多我們開始做大客戶以后，每一年的大客戶比例都在不斷的增加，我們現在大客團隊已經有幾十人了，明年我們應該有上百人的大客團隊，我們會簽更多的大客。尤其是有贊云上線之后，我們可以幫每個客戶個性化，我們的大客戶會變得越來越多。但是我們的大盤畢竟是中小企業數量最多，這樣我們又要越的第三座大山是什么呢？是中小企業的閉店率、死亡率比較高。你好不容易獲得一個客戶，他卻因為自己其他的原因把生意做失敗了，你做的再好沒太大用，這是我們要越的三座大山。
所以，我用四個字總結，就是：路遠天黑。因為路遠天黑，因為 SaaS 這個行業是這樣，所以我們必須把每件事做的非常認真，我們要把我們的設計原則完全的貫徹下去，很多東西我們要整齊劃一的一直能走到那一天，要用非常穩定的產品質量的輸出，非常穩定的用戶體驗質量的輸出，這是為什么我們應該比所有的公司都更重視這件事情的原因。所以，這是我經常說的，這家公司產品理念就應該是「聰明人在下笨功夫」。我們知道在什么地方可以耍聰明，但是我們要用的是長期能增長的笨功夫。這是我們的使命、我們的愿景、我們面對的這個行業特點決定的。大家會看到在官網上，我們公布了這些使命、愿景，和價值觀。
一家優秀的公司、一家偉大的公司是敢于把對自己的要求和它的使命、愿景、價值觀公布在官網上的，因為我們公布了就是讓所有的客戶來監督我們。我們在官網上沒有直接寫「幫助每一位重視產品和服務的商家成功」，我們寫了這個階段更具象、更能讓客戶理解的話。
首先我們告訴全社會，有贊是一個商家服務公司，我們幫助每一位注重產品和服務的商家私有化顧客資產、通過互聯網拓展更多客戶，并全面提高經營效率、全面助力商家成功。為了讓客戶理解我們把它這樣解釋了，這是為什么官網上跟我們內部講的不一樣的原因。
然后我們寫了我們要致力于成為商家服務領域里最被信任的引領者，并持續做一個 Enjoy 的組織。我們寫我們是一個商家服務公司，寫我們是從工具開始慢慢做生態，寫我們的經營理念是為客戶創造價值并獲取價值。為什么要獲取價值？因為我們要走很遠，如果我們不賺錢我們活不到那一天。我們要走很遠，所以我們做每一個產品都要考慮客戶價值和我們自己的商業價值，我們要追求更長期的經營和追求持續的增長。所有的這些原因，都是因為我們自己的使命和愿景，以及我們面對的環境。
我今天專門再重新講一遍，是希望每一位有贊做產品的人能理解這每一句話背后的思考和原因。我們再說自己的戰略，這家公司會從一個 SaaS 公司變成一個大數據公司，變成一個人工智能公司。
我們有電商 SaaS ，除了電商 SaaS 我們還做了門店 SaaS ，然后我們在做有贊云，我們在嘗試分銷、嘗試有贊支付、嘗試有贊金融、嘗試有贊廣告業務，我們未來有更多的增值業務，這是我們一直在走的業務。我們今天在門店 SaaS 的業務剛剛開始，所以我們還有很遠很遠的路要走。
基于前面這些大背景，你會看到這家公司的所有的思考方式和思維理念，就是我們要給我們的客戶提供解決方案，來幫助我們的客戶在生意上成功。我們的客戶成功了，我們可以通過客戶的介紹獲得更多數量的客戶。因為我們服務了更多數量的客戶，我們才能更理解客戶的需求。因為我們更理解客戶的需求，我們才能把解決方案做得更好；把解決方案做得更好，客戶會更成功。我們一直在圍繞這樣的一個正向循環，在做我們所有的布局、所有的思考、所有的產品、所有的投入。
所以你會看到，這家公司只會通過解決方案幫助客戶成功來獲取更多的客戶，不會在市場上拼命打廣告，不會在市場上拼命做補貼來獲取客戶。為了幫助客戶成功獲取更多客戶的目的，是為了我們更理解客戶的需求，所以我們更要重視今天已經付費客戶的需求。我們不是不重視還沒有付費客戶的需求，我們更重視付費商家的需求是因為要理解現在商家的需求，把它做好，然后再去豐富解決方案，然后再來服務更多的客戶，這是我們整個的經營理念。原則上，從有贊云正式上線之后，我們不接受客戶說「我的需求你們有贊滿足不了」。滿足不了只是時間問題。
這就是我們想要做的事情，這就是這家公司整體的思考方式和整體的設計理念。這個東西不只是產品在考慮的問題，也是公司的整個服務體系、銷售體系、產品運營體系、技術體系以及包括 HR 體系、財務體系都在用這樣的思維方式考慮所有的問題，這是我們整體的東西。
接下來我們再來說我們的設計原則，來得早的同學都見過這個設計原則，這是我們最早定的一版很粗的設計原則。設計原則是：說人話、產品應該是低門檻的、產品盡量讓商家可以配置、產品要做到最小可用、所有的產品表達是一致性的，每一個商家盡量獨立。
這就是我們第一版的設計原則，接下來我要開始說未來幾年有贊的產品設計原則。
我想強調一下，剛才前面的內容是全公司視角的。
公司每一個人的視角和思考方式。所以，接下來所有內容都是「產品視角」。它不包含我們的商業體系和服務體系的視角。接下來我會提到產品研發，產品研發不是指技術一定要這么干，是產品研發那個階段要做的東西。也會講到產品運營，也不是說運營部門一定要這么干，是產品人在產品視角上應該怎么考慮運營問題，應該是什么樣的原則。
在說產品設計原則之前，我先說基本的產品設計方法論。有三個部分。
第一部分，是產品設計的邏輯，發現問題、發現客戶的需求，然后去解決問題，然后再去驗證這樣的問題有沒有被解決，驗證完問題之后去發現新的問題，再去解決問題。所以每一個產品人在做的事情，其實就是發現問題、解決問題、驗證問題的整個過程。
第二部分，是產品人應該知道自己的核心能力是什么？產品人的核心能力有三個：
第 1 個是一件事情能把它想清楚。任何一件事發生了，你能不能想到它底層的原因是什么？它的根本是什么？
第 2 個叫說得明白。因為產品是整條線的那個牽頭人，如果一個產品人不能把你的想法這件事情的東西說明白，就是能力很差，不存在表達能力很差的產品經理。有人說張小龍的表達能力就不好，那是你們沒見過他講產品邏輯和思考的時候表達能力有多好?！覆簧啤寡葜v不代表表達能力不好，要的是把自己的思考清晰表達出來的能力，而非煽動能力。
第 3 個是要有能力快速地去試。這個試包括但不限于把產品搞上線讓用戶來用，也包括了可能做一個粗的原型，也包括了可能去做訪談，去做客戶的溝通。
然后再說產品人的設計方法，有贊的《產品設計原則》，根據客戶需求、有贊的使命和愿景、當前生態環境，以及我們所處的發展階段擬定，它是每個有贊產品在設計過程中都要遵守的基本原則。我們還會定期對其進行優化和迭代。我們把設計方法分成了 4 個部分：產品定義、產品設計、產品研發、產品運營。
產品定義：首先是定義客戶和場景，面對什么樣的客戶，服務什么樣的場景，它的使用場景是什么；然后是價值，客戶價值和商業價值；再是全局，要做全局的整體的思考。
產品設計：基于場景拆分用戶的使用任務，任務再會拆分為功能和交互、內容和信息架構，最終把它呈現到界面上。
產品研發：主要指界面設計、技術研發，還應該有用戶體驗及可用性測試的部分。
產品運營：產品上線前后的基于產品的運營計劃，產品的增長管理、市場營銷，跟用戶之間不斷的互動過程。
這 4 個部分不斷循環迭代，就是整個產品設計方法的過程。在這個過程中有贊的產品設計原則如下。
第一個，產品定義的產品原則。
第一點，用戶和場景是一切的基礎。
清晰的用戶畫像和使用場景，是整個產品的基礎條件。
在有贊做產品，如果你不能說清楚這個項目你思考的核心使用場景，它的用戶畫像，你什么都不可能做好。所以用戶畫像和使用場景是最基礎的東西。
第二點，找到用戶價值和商業價值的結合點。
定義一個新的產品時必須找到用戶價值和商業價值的結合點，同時能夠滿足用戶價值和商業價值的需求通常是最優質的需求。
你在定義一個新的產品時必須找到用戶價值和商業價值的結合點，不是所有的用戶需求都要今天滿足，因為如果那個用戶需求跟商業價值之間不能契合上，它的優先級可能就會被降低。
我們去做一件事情，這件事情有兩個軸，一個軸就是用戶價值，一個軸是商業價值，我們要找到這兩個軸里最契合的那個點，然后那個事情的優先級才是最高的，這就是最基本的原則。
舉個例子：假如微信公眾號的應用很淺，要點公眾號菜單打開一個 H5 ， H5 的交互也不那么好。如果把它搞一堆組件，把它做成原生的小程序，那體驗是不是更好呢？做了小程序之后，用戶的記錄還能夠被留存下來，還能找到用過的小程序，小程序的內容還可以被很多人搜索，那是不是更好呢？這是基于用戶體驗來說的。但是基于用戶的體驗和用戶的價值之后，是不是一定要做它，還要考慮對于微信的商業價值是什么，讓用戶的體驗更有粘性？讓場景能擴張？商業上可以讓內容更封閉在微信的生態內？商業上打造一個新的閉環游戲生態？我們不知道這些是不是騰訊真實在考慮的決策原因，但我可以肯定每一個決策的背后都是基于用戶價值和商業價值這兩個點。
有贊做所有的事情，決策的背后也是基于這兩個點，有很多客戶提各種需求，我們應該先看客戶是誰？畫像是什么樣子？這些需求的場景是什么？滿足這些需求的價值有多大？然后再看如何在這件事情上獲取商業價值，商業價值不代表一定是錢，它可能還有更多商業可期的東西。所以，任何決策的背后都應該是這樣，如果做一件事只能給用戶創造價值，商業價值是損失的，這件事優先級一定不高；如果一件事你只能夠獲取到商業價值，對用戶是沒有價值的，這件事情可以不做，這是有贊這家公司的基本原則。
第三點，設計可持續正向增長的產品模式。
產品模式應該是可持續的、長期的、正向增長的，隨著用戶的使用產品價值會越來越高，業務增長會越來越好，成本增長不斷下降。并且，給老產品帶來正向增長的新產品，要比只利用老產品來補給的新產品要好。
你不能設計出來一個產品，那個產品是負向增長的，要設計一個產品讓用戶用完之后會有更多人來用，會帶動更多的正向的收獲，會獲得更多正向的需求，會帶動更多正向的收入，會帶動更多正向的客戶成功。而如果你做一個產品，只能解決短期的問題，不能長期正向循環正向增長，那這就不是一個好的產品。我們做任何一個產品任何一個功能任何一個業務，它都應該是可持續的、長期的、正向增長才是最好的。
在產品設計階段，有三個產品設計原則。
第一點，首先要是能夠最小可用的全場景閉環。
商家端的產品要做成全場景、完整業務鏈路的閉環，因為任何一個環節的缺失和不完善都會導致商家的生意無法正常運轉。
這里的關鍵詞是「最小可用的全場景閉環」，最關鍵的詞是我們和 to.C 場景完全不一樣的，就是「全場景閉環」。to.C 的場景不是全場景閉環，你會發現做 to.C 的業務經常會出現：要做一個業務，大家開始一起頭腦風暴，認為要搞 100 件事，然后這個業務搞了 10 件事就敢上線了，上線就開始運營了，然后過了幾年公司都賺了錢了，業務都跑很順了，有很多用戶了，當年的 100 件事才只做了 30 件，其中有 20 件是在那 100 件事里面的，還有 10 件可能不是那 100 件事里面的，是別的地方的。這就是 to.C 產品，可以快速迭代，小步快跑。而 to.B 的產品最小的那個快速迭代也得是全場景閉環的，想做一個 to.B 的業務，然后列了 100 件事，對不起請先做夠 90 件，不做 90 件不是閉環不能上線。
舉個例子：我經常講的，就是我們最早做收銀的時候，第一版沒有掛單功能。想一想一個收銀的產品如果有 100 個功能，掛單能排到前三十嗎？能排到前二十嗎？不能。于是我們犯了一個錯誤，就是沒做掛單功能就上線了。然后被客戶吐槽，說你們做的什么產品？連掛單都沒有。然后我們問客戶掛單重要嗎？客戶說重要啊。這就是做 to.B，必須要做到的。
然后我們做了一個掛單只能掛 1 單，客戶又反饋，「什么產品只能掛 1 單」。我們問：經常掛很多單嗎？客戶說「偶爾要掛很多單」。
掛單的場景就是你在超市排著隊買東西，結賬的時候需要再買個東西，收銀員把你的東西放一邊，后面的人先結賬買單，把你的單選擇掛單，等你把東西拿回來之后，她再把那個單取出來，掃個碼再把之前的東西放進去一起買單，這叫掛單。這場景豐富嗎？排的優先級高嗎？不高，但是你沒有，這個產品就不能上線。
這就是 to.B 要做全場景、完整場景的閉環，如果你做不到完整場景閉環你都不好意思上線。所以在這家公司，大家千萬不要帶著 to.C 的思維來做產品的初期那個最小可用，那個初期的最小可用上線了，商家罵一頓走了，銷售白忙活了，等再去賣的時候商家說哎呀有贊我知道，很爛的，收銀連掛單都沒有。所以一定要把閉環做完，做 to.B 就必須要這么干，我希望大家能理解。
第二點，每個商家都應該是獨立的個性化的。
本質上我們的服務是「在云上為每個客戶提供了一個獨立的產品」，商家都是獨立的，每一個商家都有個性化配置一切的權利。我們要盡全力去實現每一個商家的獨立和每一個商家的個性化，而不是規定他們一定要怎么樣。
軟件最早都是單機版，即使今天我們做了 SaaS ，其實也只是在云上給每一個客戶提供獨立的軟件，所以每一個客戶的商城都是獨立的，每一個客戶都有個性化他的商城的權利。如果成本可控的情況下，每一個功能都應該是可配置的，有的人想把購買叫「立即購買」，有的人想把購買叫「擁有它」，你就應該讓他可以去定義購買按鈕的文案。to.C 沒有人這么想過（因為一個產品都應該是一個統一意志的），但是 to.B 就應該是這樣，每一個商家都是獨立的，每一個商家都有個性化的權利，你要盡全力去實現每一個商家的獨立和每一個商家的個性化。
我見過很多 to.B 的產品上來就不被接受，就是因為他們不懂這樣的基本理念。比如，商家說我有這個需求，然后產品經理說你應該那么用，請問誰規定商家必須要那么用？
我給大家舉個例子：我給企業微信的產品經理說了好多次。我說企業微信能不能有標記未讀？原因很簡單，麥麥給我發的一條信息我看了，我判斷需要找一個稍微空一點的時間花幾分鐘回復他，我標記一個未讀，隨后再找回來回復他。企業微信的產品經理回復我說：企業微信里有個功能叫待辦事項，你應該把它加入到待辦事項。我很無語。
這就是不會做 to.B 產品的人的思維方式，他希望和規定用戶的行為，但是 to.B 不應該這么干。微信可以這么干，但是企業微信就不該這么干，這是基本的 to.B 的思維。
第三點，產品結構及呈現方式需要可延續可拓展。
一個被信任的商業服務產品首先應該是持續穩定的，產品的結構和呈現方式一旦確定下來，就不能輕易改版。這要求我們的設計需要面對形勢變換的時候可延續，面對功能和服務增加的時候可拓展。
一個好的 to.B 產品，有贊微商城的產品后臺界面結構、產品架構，從 2015 年開始就沒有改過了。2015 年我們上線的時候就說我們要上線一個版本，這個版本的產品架構在未來永遠不改。一個 to.B 的產品不要沒事折騰改版，改版了客戶就不會用了， to.C 產品要搞點花樣，有點爭議沒關系，to.B 產品沒事兒不要動它。所以很多人知道，這家公司如果你要改商家管理后臺的導航必須我通過，是因為我不希望你改。
因為它需要一直可延續，那么它就要求你在設計的時候是縱向的，豎著的導航，因為它有拓展空間（豎著有滾動條，橫著沒有）。
還有我們的很多產品經理不理解，為什么要堅持有贊微商城的后臺概況、店鋪、商品、訂單都長這樣，商家會那么找嗎？我告訴你：只有中高端商家會跑到里邊二級導航找，大部分商家都會從首頁點擊，商家基本上不太會理解你的架構，所以我們那個產品架構是給誰用的呢？是給在座的有贊產品經理們用的。為什么？因為讓你不要亂放，告訴你商品就放在商品這里，訂單就放在訂單這里，店鋪就放在店鋪這里。確保這個產品有一萬個功能的時候產品結構還是穩定的，常用的東西在首頁可以找到，不常用的在二級導航里面可以找到，或者直接搜索到。
所有的導航和所有的內容，都應該是商家的生意，你不要去搶他的，而我們跟商家之間的生意，放在設置里面，設置里面有一個專門的版塊是我們跟商家之間的關系，剩下都是商家自己管理自己的生意，我們在給商家做的是一個工作臺，整個有贊打開概況頁只有內容區左上角你買的什么版本，是有贊跟他之間的生意。設置里面二級導航最下面的有贊服務，是有贊跟商家之間的關系，剩下都是商家自己的，你不要攙和進去。
舉個例子：最早我們把商家交的保證金，商家在有贊這里還有多少有贊幣，都放在資產里面了，這是不對的。資產是他的生意，不是你給他的東西，這是我們要做的規范。這些規則，商家懂嗎？他不懂，他在乎嗎？不在乎，在座的各位必須在乎，因為今天你有這么多功能，未來有一天這個產品有一萬個功能的時候，你現在開始不在乎，未來就崩了。
我有一個做證券軟件的朋友，去年我在南京做產品培訓的時候他來找我，說白鴉我準備給我的軟件改了，我的后臺得改了，沒法干，我們有一萬個功能，太難用了，我準備改它，改得倍兒簡潔。我說：別，不需要那么簡潔，需要穩定，因為你有那么多功能甩不掉，是因為你要服務那么多的客戶，就需要那么多的東西，所以你需要一個穩定的產品架構。
還有為什么你們會發現，我們的后臺看不出來是我們的后臺，因為我們沒有在我們的后臺放有贊 logo。很多軟件公司，把左上角的 logo 放成自己公司的 logo。一個商家在他的后臺天天看有贊的 logo，他為什么要看見你的 logo？他不需要看見你的 logo。我們的 logo 在哪？我們的 logo 在內容區最底下灰色放在那，那是一個版權聲明而已。
這是我們做事情的原則，因為你要考慮你的用戶要什么。還有比如阿里媽媽，然后你會發現阿里媽媽的后臺花里胡哨的，阿里媽媽的每一個商家后臺產品長的都不一樣。一個商家的廣告投放后臺搞那么多花樣干嘛？
所以我們前天又梳理到凌晨兩點多，然后規定接下來我們給商家用的 SaaS 產品，所有的布局方式都必須一致，左右布局，然后一級導航、二級導航、三級導航內容區規則必須一模一樣，因為任何一個商家用有贊的所有產品，習慣應該保持一樣，你不要讓他用 A 產品用 B 產品用 C 產品都要重新學習一遍，這是不行的。
不過，我們的廣告投放后臺、商家資產的后臺，它是一個平臺型產品（這不是商家管理自己店鋪和消費者互動的后臺，而是商家跟有贊之間互動的后臺），雖然也要保持左右布局保持體驗一致，但是我們要做品牌露出，因為要聲明你在用有贊支付，這是你在有贊支付的后臺，你在管理你在有贊支付的資產。
有贊以后給商家所有的后臺產品都必須左右導航，不接受上下導航，只有這樣商家用我們所有的產品的習慣是一致的，學習成本是的。這就是我想說的：產品結構和呈現方式需要可延續可擴展。
然后我們再說產品研發，今天主要說界面。
第一點，穩定壓倒一切。
沒有任何東西比 SaaS 的穩定重要，宕機了再好的產品都沒用。會影響到系統穩定的事情不能做。
如果你要做一個功能，這個功能可能會影響到系統的穩定性，不要做。因為沒有任何東西比 SaaS 的穩定重要，如果你宕機了，你做得再好都沒用。
這也是為什么這家公司應該是全世界唯一一家把恥辱時刻會出現的東西做成吉祥物的原因，為什么霸王龍是有贊的吉祥物？為什么辦公區里都是霸王龍？是我們想提醒每一個人：穩定是 SaaS 的第一要務。宕機了你什么都不是，你不能宕機，所以穩定壓倒一切。
如果你做一個產品，產品呈現上也要穩定，而且這個穩定應該在方方面面持續保持。商家為什么覺得你靠譜？你怎么樣成為最被信任的引領者？你怎么做到最被信任？我們今天說一個商家靠譜，那家店在那里開 10 年了口味沒變過，然后你覺得他靠譜，對不對？
正是因為這樣的原因，所以我不希望我們今天變明天變。所以這也是為什么我們每年兩場發布會是固定的， MENLO 在五月初，年底有感恩答謝會。 MENLO 發布會所有的設計主題都一定圍繞著電燈，可以每年換個電燈的創意，但是必須是圍繞著電燈，這故事要持續講下去，才會穩定被信任。MENLO 發布會的門口一定會看到愛迪生的那張圖片，這就是我們要做的，一定會在整個 MENLO 發布會的地方能看到那個燈塔的圖片，這就是持續做一個被信任的品牌要堅持的穩定，不止是系統穩定，有很多地方要保持「穩定」。
第二點，說人話。
說對方能聽懂的話，做用戶能用明白的產品。不耍專業，不設置門檻。
說人話是這家公司的基本價值觀，大家都懂，我想說另外一個，拒絕設置專業門檻。今天有很多的產品經理有一個惡習，就是沒事喜歡取名字，沒事習慣造詞。我最害怕和做廣告的人打交道，廣告行業有無數的詞，就好像今天中國傳統文化圈子一樣，非得搞一些詞，搞一定的門檻，這是不對的。所有的產品名字、所有的詞、所有的用語都應該是人話，都不應該設置門檻，這也是為什么我們的產品取名好像特別沒文化，你看我們產品名字「有贊零售」、「有贊美業」、「有贊教育」顯得特別特別沒文化，人家都叫「智慧XX」、「XX生意寶」，但是我們就叫這樣的名字，因為我叫了這樣的名字可以十年二十年不改名字，客戶一看就懂它是什么。但凡要占短期的 PR 和市場營銷宣傳的便宜，設置那么高的門檻，商家還要去理解：哦？你那個什么生意寶是什么？哦，原來是這樣的啊。
還有我不知道你們現在有沒有在堅持，我想強調一下，我們的二級域名不要用英文，有贊零售就是 lingshou.youzan.com，然后每一個產品的二級域名都應該是拼音且每一個產品的二級域名都要考慮拼錯的時候也可以打開（必須 linshou\lingshou\linsou\lingsou 都應該可以跳轉到有贊零售的二級頁面），這是取二級域名的原則。沒事搞個英文，你覺得商家知道那個英文是什么意思嗎？這就是要知道怎么是說人話，說人話在每一個細節里。
第三點，永遠保持一致的表達方式。
每一處給用戶表達的內容，都需要是一致的，不做多樣化。從開始到結束，從 A 產品到 B 產品，從界面視覺到文字內容，以及標點符號。
賬戶就叫賬戶，登錄就叫登錄，在 A 產品是這樣，在 B 產品也是這樣。前天檢查到凌晨兩三點鐘，還發現有的產品叫通用設置，有的產品叫高級設置，有的產品叫我的設置，這是不對的，要叫通用設置所有的產品都要叫通用設置，名字就需要被固定化。如果你覺得這個設置要改個名字，我們商量商量全線一起改，這是你要保持的一致的表達。還有，to.C 的產品可以花樣很多，to.B 的產品不需要那么做，所以一定要有一致的表達。
然后我們再去說產品運營的部分。
第一點，不可減少，每個用戶都重要。
新產品不能比老產品的功能少，不應該輕易下線產品功能，不降低服務，不讓少數服從多數，每個用戶的需求和習慣都是重要的。
就是我前面講到的，to.B 的產品不接受你把一個功能下線，永遠不要去減少你的東西。
第二點，先有，再，然后易用，最后好看。
有是最基礎的體驗，有總比沒有要好。然后使用效率要很高，再然后才是要好用易用，最后才是要好看。當然，丑也是不行的。
有是最基礎的體驗，這個功能有沒有？先要有，然后要。因為你做的是一個商家工作臺，他使用效率要很高，然后才是要好用，要易用，上來就能用，上來就會用，然后才是要好看。
to.B 的產品不應該是上來搞好看，沒用的。我們不需要那么好看的商家后臺界面，簡潔是最重要的，所以我們左右導航且顏色都是灰的，不要搞那么飽和度很高的顏色，商家后臺不需要那么跳，黑白灰配一些色，讓它舒服一點就好了。當然「有贊美業」可以特殊，美業本來就很時尚，但是美業也不要用大紅那么跳的顏色，這是基本的。好看沒有好用重要，好用沒有重要，因為它是商家后臺，天天都在用，他學習一下未來效率高很重要。沒有有重要，先要有。
問：和易用有什么區別？
答：，指的是長期使用效率；易用通常指的是用戶是否容易學習容易上手。舉個例子：我們做水電煤繳費，每個月用一次，每次用都忘了上次學習的操作技能，那么應該注意「容易學習容易上手」，符合「別讓我思考」的邏輯，寧愿多點一次也別讓他多想。我們做商家后臺「發貨」和「收銀」功能，每天都用，用很多次，應該注重「使用效率高」，即使要學習一下，也得保證可以操作，不要每次都要點 N 多回才能完成一個操作。
第三點，持續關注自己的「孩子」，哪怕她已經嫁人。
作為一個產品人，應該持續關注自己做過的產品，哪怕這個產品已經不歸自己管了，也應該經常關注并思考她的發展和進化。
我覺得這是任何一個產品人都應該有的基本精神，你既然做了一個產品，這個產品就是你的孩子，你就應該持續關注她，哪怕這個產品你做完了，你不再負責了，轉到別的部門了，別的人在負責，你都應該時不時的去看看她。因為你做出來的產品就是你的孩子，如果你的女兒嫁人了，你是不是就不聯系她了？不會吧。
我很負責任地說，我做過的支付寶產品、百度的產品，到現在我偶爾還想回去看看她，看看她被改成什么樣子了。我覺得我骨子里至少還有那種精神，這是一個產品人最基本的精神。
第四點，不騷擾用戶，不群發。
我們的責任是幫助商家成功，不是為了讓我們自己的生意更成功，我們沒有權利去為了自己的商業目的不斷騷擾用戶。用戶通常不看系統消息，群發信息起不到溝通作用。
在這家公司里，任何給用戶群發信息都必須我批準，而我不會有時間審批，發郵件我看都不會看，你發微信我也不會理你的。如果你非得說不發會死，會出現大問題，那么自己想辦法找我，找的第一次我理都不理你，因為你不要給商家發信息，人家用你的后臺做生意，你沒事給他群發什么信息呢？為什么要去騷擾他？你的責任是幫助他的生意更成功，你的責任不是為了讓你的生意更成功。
還有些基本的常識，沒有在我們的原則里。但是我會發現有一些新的產品經理，或者在別的沒有底線的公司做過產品的人帶來了一些惡習，這些基本的常識我把它重復強調一下，我不認為這是我們的特殊原則。上面十三條很多是我們的特殊原則，不是全行業通用的，剩下內容是一些做產品要有的基本常識。
第一點，沒有人會看公告。
你要清楚，沒有用戶會看公告，你不要搞一個產品改完了公告上完了就結束了，然后商家說這怎么改了？你理直氣壯地說我發過公告呀。商家不會看公告的，沒有用戶會看公告，不要依賴公告告訴用戶你的產品變了，發生了什么變化，你要用你的產品設計能力讓他感受到你發生了什么變化。當然，也別傻乎乎的在產品上專門搞個圖層提醒他「我變了，看到沒」，你要知道在你的新用戶眼里不存在「變了」，你就是他的第一眼。
第二點，沒有人會看系統消息和群發短信。
不要覺得你上線了一個改變了的東西，或者你改變了一個政策，群發一條系統公告問題就解決了，解決不了，基于用戶體驗他就不知道去看你發的信息。當然有的時候法律上需要，你可能還是得發，但是基于用戶體驗設計，你不要以為你發了他就會看，他不會看公告的，他不會看系統消息的，他也不會看你群發消息的，你的產品讓用戶感知到改變不要靠這些，沒有用，他不看。
第三點，幾乎沒有人會改默認設置。
這也是最基本的素養，我經常聽大家討論產品，討論著說，哎呀，到底通常他們更多人會用 A 呢？還是用 B 呢？默認該用 A 呢還是該用 B 呢？突然有一個人冒出來說：沒關系，加個高級設置，讓他可以從 A 設置到 B。這么做并不能解決問題。
幾乎沒有人會改默認設置的，只有高級用戶會改，所以當你的一個產品模式有 N 種設置的時候，你一定要花最多精力去想默認設置該是哪一個？因為你默認是什么樣他就會那么用。舉個例子：我們最早為了強調有贊擔保很重要、很特殊，有贊擔保上線的第一版，我們用了一個綠色的底。然后就有人說我們做一個白色的底，不那么丑的，商家可以去改設置。常識告訴我們商家是不會改默認設置的，所以我們把默認設置改成白色，如果有商家覺得提醒別人有贊擔保特別重要，他要改成帶顏色的底，他可以去改設置，高級商家可以去改，默認新店都是白色的底。
但是我們并沒有把老店鋪改過來，因為商家是獨立的，你默認綠色的底他用了，你就沒有權利幫他改成白色，即便幾萬個商家里面只有 10 個商家喜歡綠色，你憑什么給他改成白色？所以我們要想辦法告訴幾萬個商家「這個有點難看，你可以把它改成更好看的顏色」，而不是強行把它改了，你沒有權利不能私自去改他的東西也是基本原則。所以默認設置非常非常重要，你一定要花最多的精力去想，這個東西有三個設置默認設置成哪一個？非常非常重要，但是這件事不是所有產品人都具備這樣的素養。
第四點，習慣路徑的設計，比少一次點擊重要。
絕大部分做產品的人都看過那本書，中文名叫《點石成金》，英文名叫《Don’t make me think》，書中說可以多點一次，每次都不需要思考，這是基本原則。所以少點一次多點一次沒那么重要，重要的是讓他形成習慣路徑。
舉個例子：微信不需要把「朋友圈」拉到一級導航。雖然你進朋友圈的頻率那么高，你每次進朋友圈點擊「發現」再點進朋友圈，但是微信就是不會拿到一級導航。因為這樣會給發現里面的其他頻道帶來很大的流量和商業價值，反正養成了用戶習慣，用戶體驗有沒有損失？有一點點，只一點點損失，可以接受。
我們有很多很多產品是一樣的，比如說切換店鋪，很多人習慣把重要的東西都擺到首頁，跟擺地攤似的，如果有一萬個功能呢？怎么擺。所以，你要設計他的使用習慣。
我們已經設計了有贊商家的兩大流量入口，一個流量入口是概況頁，很多重要的、常用的東西放在那，那是個工作臺。還有一個入口我們已經慢慢把它養成了，就是應用市場。我們有這兩個流量入口就可以讓很多商家去發現一些東西，他可能不會點到訂單再點到里邊去，他會在首頁直接點待發貨訂單然后進去發貨。
你要設計好他的路徑，這個路徑的設計還包含如果你在首頁上放的是廣告位，那個廣告位一定要更新，如果你不更新，他就把那個廣告位當成一個導航用了，商家不會覺得只有左邊那個我們叫導航的東西是導航，他不會那么認為的，如果廣告位總不更新，運營的位置總不更新，以后就不要更新了，因為他會把那個位置當成他的導航。
再舉個特別有意思的例子，早年我在百度的時候，阿里巴巴的很多用戶，是在百度上隨便搜索一個詞，點百度右邊的廣告「找什么什么去阿里巴巴」，然后進阿里巴巴，他永遠都那么進，其實那就是他的習慣路徑，這個路徑依賴性非常非常強。
所以如果你能讓他養成習慣路徑，就可以讓他多點一下，沒關系，這是最基本的常識。
最后，以上每一條原則我們希望每個人都要熟悉起來。接下來的新人，需要通過這些產品設計原則的考試才能轉正。
中國有太少的企業服務公司了，所以我們這個行業能夠徹底站在商家或者企業角度思考的人也不多。希望有贊的《產品設計原則》是一個開始，能夠幫助到更多這個行業的產品人，因為我堅信：未來五年，中國最好的企業服務產品經理絕大部分都坐在這里。當然，我們還是非常缺產品經理和體驗設計師，電商、零售、教育、美業、營銷、交易、會員、數據、支付、金融、云、中臺、風控、廣告等方向都缺，如果遇到優秀的產品經理和體驗設計師可推薦，請大家把簡歷直接給到麥麥。（郵箱：joinus@youzan.com）
我也堅定地認為未來三到五年，整個中國的商家都需要升級他們的經營系統，尤其是深度擁抱互聯網。那么，這個行業最缺的就是需要人給他們提供足夠好的產品，需要能夠真正站在商家角度思考，真正有企業服務視野的產品人。所以，在座的各位一定會成為未來這個行業最值錢的人。
文章來源：優設
設計概要（Design briefs），也可以理解為設計簡報、設計說明文檔。設計概要負責說明設計的目標、設計的方向風格、不同階段及對應的里程碑（指標）。
簡而言之，設計概要是對本次設計項目的簡要概括，可能是一份文檔，或者一組文件內容，其中包括設計的幾個關鍵概念如項目描述、項目范圍、項目目標，目標受眾、風格外觀、預算時間安排。那么我們所整理的設計概要是提給誰看的呢？按照原作者觀點是增進設計師和需求方的理解及信任。作者的觀點是建立在服務甲方的基礎上提出的，因為作者所屬領域為平面設計領域，偏向創意性設計活動，因此通過建立共同目標，統一想法更容易創造出高滿意度的方案。
但事實上設計概要不止于此，它不應該被局限在平面設計領域，雖然作者是以平面設計師的身份來普及這個觀念（傾向提點平面廣告類設計工作者，而不是UI/UX領域），但事實上其中很多角度都是從設計本質及設計工作的協作本質上提出的，它也可以被我們移植到UI/UX領域。當我讀完這篇文章，我發現了設計概要一個更加重要的功能，那就是幫助UX設計團隊梳理關鍵工作，建立共同目標，提高設計工作的效率，促進團隊成員的協作與信任。（從設計團隊角度）
當然如果從甲方角度考慮，設計簡報依然可以用于UIUX領域，比如向leader提案，以及在項目初期向外包方展示設計說明，增進溝通交流，以保證設計師對需求的理解，同時更展示了設計人員的專業性。
總之設計概要適合在設計流程的前期被組織，并分享至團隊和需求方，增進團隊的凝聚力，促進創意的發生，展示團隊專業性及增加需求方與設計人員的理解與信任。設計概要與最終提案實際上是一次完整的設計活動的首與尾，兩者應當相互對應，設計結果應當圍繞最初定義的目標進行，設計概要更像是設計思維的理解和定義階段，把我們面臨的問題，假設的目標呈現出來，以便在接下來的設計過程中精準打擊，去解決設計概要中提到的問題或者目標。
下面開始正文。這里是帥氣的分割線
在過去18年的廣告設計工作中，我逐漸意識到這個行業里最好的事情就是與你合作的人——作家，藝術總監，用戶體驗和用戶界面設計師，擁有出色的有創意的大腦，卓越的才能，不同的心態。
當他們有清晰的指導和足夠的自由與時間時，他們往往能迸發出好的想法，提出創意性的解決方案。但只要是缺乏指導，各種相互矛盾的指示，混亂的目標及緊迫的時間，將導致設計師無法產出優秀的方案。
我多年來一直在觀察這個現象，但我不知道該如何解決。一開始，我很難將客戶需求好創意輸出完美的結合，隨著時間流逝，我逐漸明白，這一切都因為我們沒有一個清晰地設計概要。從客戶的需求文檔開始，我們從中收集信息建立我們的總的設計概要，然后以此總概要來進一步細分為具體的概要，如視覺設計概要、體驗設計概要、布局排版設計概要等。
沒有任何東西可以取代一份準確詳細的設計概要。沒有任何電子郵件或者個人會議可以取代創意概要。如果缺少基本信息，你無法開始任何工作，無法估算資源，無法保證最后期限。
如果認真對待，設計概要就是任何創造性工作的關鍵。主要問題是客戶和設計師在某些情況下都被低估了。設計行業變得如此龐大且不斷擴張，任何人都可以稱自己為設計師，任何人都可以收取任何費用。因此，需要特定流程的真正的設計被置于次要地位，完全以價格來評判。雖然我支持競爭并且完全理解并非每個公司或個人都能獲得同樣的預算，但它仍然對整個行業不利。
設計概要是一個很關鍵的部分，應當在正式設計開始前就組織好，但在一般設計流程中，它經常會缺失，通常我們認為我們一切都準備好了，認為我們的方案沒有問題可以直接開始設計了，但事實往往相反。
什么是概要（brief）？
“概要”一詞來源于軍事術語，在軍事術語中，簡報被定義為“事先給出具體指示或信息的行為”?！八幸粋€具體的結構，簡短扼要，包括所有必要的資信息，但不多，并包括一項既定的任務和要完成的結果，但有足夠的自由來適應局勢(任務摘要)。
當指示部隊接管敵方陣地時，將軍可能會給出如何執行以及考慮哪些因素的指示，但不會說把右腳放在左腳前面，重復這個動作100米（前進一百米），然后右轉，等等。軍事簡報只給出一項任務，留給個人決定的空間。同樣，creative briefing也不是一個描述創意過程的詳細用戶手冊。它也不是對預期結果的描述。創意概要是一個框架，它可以通過提供足夠的指導來推動創意過程，使創意保持在正確的軌道上，并為創意提供足夠的自由。（譯者注：核心是指導列表，且保證足夠的自由，只提供框架，不干擾創意執行）
為什么我們在創作過程中需要概要？
如果我們有一個需要別人解決的問題，我們需要創意簡報和創意簡報用作說明，就是這么簡單。當我們要進行創意活動時我們會寫創意概要，列出關鍵的點，這意味著我們此時已經清楚存在的既定問題，我們列出問題然后才知道去解決什么。當然，也只有在別人要執行設計活動時，我們才需要去寫一份概要，以供說明。 （簡單理解，從某種角度，設計概是要寫給需要執行設計的人員看的，我們需要別人去解決問題，而概要負責說明這些問題。）
什么是設計概要？
設計概要是描述設計項目的目標和里程碑的書面文檔。它是設計過程中至關重要的一部分，因為它有助于在客戶和設計師之間建立信任和理解。它和合同一樣重要，是雙方的重要參照點。它確保重要的設計問題在設計師開始工作之前就被考慮和討論。
根據不同工作范圍和不同產品領域，設計概要可以由許多元素組成，每個元素都詳細描述某個范圍的特定部分。
但為了保持簡潔，以下五個要素不容忽視:
1.項目描述
簡單描述一下我們需要做什么:我們對任務了解多少?期望是什么?一個新的設計?一個新的想法?現有的網站重新設計?我們需要用它來解決什么問題?這最多只能是一句話。
譯者注：項目描述是對你所進行的項目的最簡潔的概括，比如"我們在做一個共享打車的產品"。當然可以在這基礎上豐富一點如：“我們在做一個服務白領人群、針對夜間打車場景的共享打車產品”，后面這個描述增加了用戶和場景，但整個描述仍然是清晰易懂的。項目描述一般由戰略層相關人員來定義，如公司老大，產品經理等。當然對于redesign項目，則需要設計師自己明確項目目標，然后去定義一個簡潔的項目描述。
2.項目范圍
根據項目的大小，這里需要提供更多的細節。什么是預期目標，有多少頁多少內容量，它將具有什么功能和特性。你需要了解更多的細節來服務一個新的企業品牌項目，而不是一個簡單的網站。報價將主要依據這一環節。盡可能具體是至關重要的。
此外，在互聯網世界中，客戶相信設計師能夠解決所有問題，從UI到UX，最終開發一個完整的網站并解決SEO排名（seo即搜索引擎優化的意思），非常重要的是，盡早說明哪些內容在范圍內，哪些不包括在范圍內。
譯者注：項目范圍即范圍層中的內容規格。我們在產品設計的五個層面中第二層中可以了解這部分內容，內容規格是對產品目標的拆解，細化為具體的內容和功能，例如我們設計一款打車應用，它可能會包含，順風車（對應順路接送服務）、普通快車（對應出租車服務）、高端用車（對應企業服務高端出行領域）這三種規格。
3.目標
通常情況下，你的客戶并不知道他們的目標，也不知道設計工作會如何影響他們。但概括下來有以下三種不同類型的目標。
業務目標:客戶給出的一個可衡量的目標，例如增加銷售、市場份額、滲透率、減少X%的客戶流失率等KPI。
營銷目標:幫助客戶實現商業目標中一切與營銷相關的事情。幫助客戶提升客戶參與度的活動:意識-考慮-偏好-試用-購買-忠誠-宣傳。（對標用戶生命周期模型：獲客、留存、激活、變現、傳播 ）
溝通目標:我們需要行動的目標!預期的結果是什么，消費者的行為或預期從我們設計的產品中獲得什么?它必須以具體有形的形式表達出來，例如1500人注冊，5000個額外的點贊，優惠券下載，產品試用，撰寫評論，應用程序的使用，潛在客戶，分享。
雖然了解業務和營銷目標很重要，但是讓我們的客戶了解UI和UX有其局限性，并且它們并不會對糟糕的商業策略產生影響，這一點非常重要。這可能很關鍵（撇清責任俗稱帥鍋哈哈）。
4. 目標受眾
這個產品是給誰的?誰將使用它，在什么時候什么場景下，為什么使用?描述用戶受眾必須盡可能具體，因為設計師通常會考慮到角色，特別是在UX方面，產品使用流程主要由用戶角色及其在客戶旅程中的特定階段決定。
6.預算和時間
有些人可能會爭論是否應該在一個簡短的報告中加入預算，不一定是準確的預算，但我們至少要確定一個大致范圍。清晰的預算可能意味著設計師或代理機構甚至不會接受該項目，或者如果客戶無法支付他們的服務費用，他們會考慮另一種成本更低的解決方案。但若沒有溝通清楚，在設計進行期間更容易產生分歧和問題。
定義總的時間和預期的各時間節點則是為了避免那些清晰溝通可以避免的沖突點。時間還會影響預算;在任何緊急情況下，獲得額外資源都是可能的（比如若時間緊急可會提高價格）。
根據我的經驗，真正重要的問題都是雙重的。
1.客戶的教育程度不足以提供可以推動項目正常運行的必要信息
2.設計師在沒有正確理解客戶的需求的情況下就心急直接開始設計。
總結
如果您是客戶，一個好的設計概要將節省您在無意義的電子郵件，電話和會議上花費的時間。它還可以幫助您獲得來自不同設計師和代理商的更和可比的報價。
如果你是一名設計師，如果你堅持從一個設計概要文件開始你的設計工作，你會從客戶那里獲得簡潔的愿景和期望，這可以讓你保持動力。你的時間和努力是昂貴的，從潛在客戶那里獲取的某種信息可能毫無意義。明智的做法是優先考慮那些已經有一些遠見、愿意承擔自己那部分工作的客戶。（即優先考慮那些清晰的分析了產品的各類目標、預算等關鍵內容規格的客戶）
一個好的簡介應該是簡潔、清晰和全面的。如果目標足夠清晰，應當不超過兩頁。
為了使最終的結果盡可能的好，我們需要鼓勵和教育客戶和設計師去做更好的設計概要（說明文件），讓我們的工作更容易，并把重點放在更重要的事情上。
文章來源：UI中國
藍藍設計的小編 http://www.syprn.cn