主要分兩個部分介紹，第一個輕松點的主題，回顧下UI的風格變遷，再聊一聊行業情況，然后科普一下app界面設計的提案思路；第二個部分就稍微嚴謹些，是UI設計師必須掌握的一些基本知識，包括分辨率適配，倍率適配等關鍵知識點
先來認識下UI是什么，我給大家精簡成了三句話，如上圖所示
首先第一是媒介，也就是我們直接能看到的各種界面，UI就主要設計界面
第二是行為，也就是我們使用一個產品時，通過怎樣的行為來操作，UI還需要思考界面的交互
目前大家比較熟悉的，手持（手機），穿戴（vr，眼鏡）等
最后則是用戶，也就是我們常做的用戶調研，不只是UI，所有的設計行業都需要這個環節
所以，如果有人問到UI是干什么的，那么你就可以告訴他，主要做三件事情：
日常需要做界面設計；進階一點的會研究交互設計；高級的UI會去更深入研究用戶
而我們這次主要就了解界面設計上那點事情，先給大家回顧一下UI設計風格的一個變遷，至今為止UI已經從黑白時代演變到了今天至少經歷了至少5代蛻變，主要的風格如我右邊列出的種類，而我覺得其實主要分成三個大時代來看就行
其中第一個大時代統稱像素時代，也就是最早UI誕生的時候做就是這樣的界面，大家熟知的表情包“有內鬼終止交易”就是一個經典的時代縮影
第二個大時代是擬物水晶時代，也就是UI發展最快，行業規模變化最大的一個時代，很多早期一批UI設計師都在這個時代吃到了所謂時代紅利，當然不包括我，我已經晚了。這個時代界面的特點特別明顯，就是比較寫實的質感，投影以及一個大高光的罩子結合起來，給人一種硬玻璃的感覺
最后一個時代則是扁平，新擬物，現實增強等的混合時代（跟抖音內容的生態變遷差不多，從明顯的高端視頻風格到現在和快手差不多的魚龍混雜），這個時期其實很多風格會延續下去，尤其是扁平，也就是我們現在辦公?？吹降慕缑妫瑫鳛橐粋€基礎，不斷的吸收和混合其他的風格去進行延展
VR中的界面則是稍微前衛一些的，因為會有一個360度的環繞視角以及一個虛擬的現實場景，可自定義的程度很高，目前是剛剛興起的時期，也是一個新的UI比較建議入手的高門檻業務領域，為什么說高門檻，因為做個界面都要戴著頭盔來看效果
比較值得給大家科普一下的則是最近比較趨勢的兩個風格，一個是新扁平：在扁平界面的基礎上，大面積用色，漸變，微質感，少邊框，結合3D等一些其他元素來凸顯主題
還有一個是新擬物，時代的風格總是偶爾會有輪回，擬物風格也進化成了新的形態：只有部分寫實，整體強調3D立體感和光影感覺
還有一個是新擬物，時代的風格總是偶爾會有輪回，擬物風格也進化成了新的形態：只有部分寫實，整體強調3D立體感和光影感覺
風格介紹完現在簡單給大家講下這個行業，它的覆蓋領域主要分為四個，其中主要的行業人才都集中在移動端和PC端；游戲是一個特殊行業，要單獨劃為一個領域，它跨越多端風格也多樣；其他端則主要包含一些國有傳統行業和一些未來的，科技的比較冷門的領域
然后UI這個職業的主要行業特點是怎樣呢？作為一個過來人可以見證的主要有以上七個部分，但是一句話總結就是：熱度下降，規模穩定，門檻變低，人人切圖。說得更殘酷一點，現在大家報個班學完都可以投UI設計崗位了，時代的紅利已經遠去。當然如果覺得我說的不對也沒事，可能我站得還不夠高～
比較值得一提的則是風格的分布情況，雖然已經經歷了5代變遷，但是仍有很多傳統和冷門的行業停留在水晶擬物的時代，只有主流和熱門的行業保持著最新的風格，而前衛的行業則會去嘗試最新的UI和交互
這連續的兩張里的圖就是一個天南一個地北，但確實同一個時代的產品
那么職業科普和行業情況都有了之后，我們具體UI設計師，做界面大概是什么個流程，讓大家了解下UI設計的思路，我稱之為“眼睛會了腦子沒會系列”，就跟你看到網上那些大佬的教程視頻一樣的，全程只有鼠標在飛，然后東西它自己就做完了。（開玩笑）
這個設計思路是我UI設計時期總結出來的最快的提案設計思路，接下來講解每個環節該做什么
首先是快速切入，就是把我們前期收集好的資料參考，比如我這里有個情侶的app需要展現出青春，活力的感覺，那么我從最左邊的參考圖，提煉出符合自己要求的元素、顏色、特征等，填充到已有的交互框架（在UI設計業務中，交互框架一般由交互設計師或者產品給到），然后形成一個有視覺顏色等大體感覺的初版效果
然后在這個初版的基礎上，我們在自己的庫或者素材網上找到icon和圖片進行填充，整體調整顏、排版等，一個進階效果圖就完成了，同理還有如下兩個界面的產生過程，都是初稿
接下來第二個環節獨特性，就是在自己進階效果圖的基礎上，去強化一些關鍵的特征，讓它的特點更明顯更出彩，比如剛才的界面，把素材icon優化成更有主題特色和個人風格的類型，那這里涉及到icon的設計了
icon設計講究快準狠，不需要太復雜
第三個環節則是高效性，這里開始就是要去優化我們交互體驗上的東西了，也就是顏色的分布和使用在UI設計中是以邏輯和效率為主導的，好看不是首要的，比如這個經典的界面，出自淘寶app，它的顏色使用，就非常尊重用戶，提高了識別和操作上的效率
然后是加分環節，細節環節，則是自己嘗試要融合一些小的心思到你的UI界面中，哪怕是圖片的使用，文案上的小趣味，都會讓你整個app的調性有提高
第二個加分環節則是動效，主要是展示界面操作上的流程和自己的一些特色效果，這些都做完，就可以拿著你的靜態界面稿子和動畫一起去找老板匯報了
其實整個鏈路真的很簡單，UI設計師每次提案做下來就這些事，只是不同人他的先后順序不一樣
首先我們已經知道UI設計師每天都在搞界面，也知道他們如何搞出一個界面，那具體搞的過程中，又是做哪幾件事呢？這里給大家概括成三件事：規范，切圖和標注
今天我們只普及規范知識，也就是在畫界面之前，建立畫板之前都要先搞清楚的事情，UI設計師真的數學邏輯要好
我們先要知道，規范為什么是要先掌握的事情，那是因為在設計界面這件事上，規范已經在手機生產出來的時候就有了，不同于我們說的設計規范是一些視覺上的規范，UI的規范是和尺寸，像素，倍率等知識密切相關的
首先從界面上去分割，UI說的規范主要是講這幾個部分和一個整體的設計尺寸
先講設計尺寸，我們以蘋果手機為案例，第一臺手機出廠后，就會存在這樣的規格分布，告訴你分辨率是多少，每個部分各占多少高度，有了這些，大大小小的app和系統等界面才有了設計的基礎
所以問題來了，那每出一臺手機就要有一個新的設計尺寸嗎？理論上是的，但是實際上不管手機廠商和UI設計師，都會去找里面的規律來避免麻煩，于是廠商創造了一個規律，也就是這個pt為單位的尺寸，這里就要先解釋下這兩種單位的關系
說的簡單點，就是pt是一個虛擬單位，它永遠取最小值，也就是分辨率長寬都取了公約數之后的那個最小值
所以我們再回頭看這幾個機型，就能發現一個規律，就是如果pt不變，設計尺寸是不需要改變的，因為整體可以進行放大或者縮小來進行適配。比如左側兩臺手機，我用640x960為設計尺寸，做來的界面，兩臺手機都可以用，不會有拉伸之類的變形；右側之所以高度上pt不同，是因為頂部的之前我們說的狀態欄，導航欄之類的高度變了而已，實際中間的區域是沒變的
然后再換成我們現在主流的機型看也是這個道理，但出現了一個新詞，叫渲染分辨率，自此以后我們要分清楚，設計尺寸永遠是渲染分辨率，因為通常渲染分辨率和屏幕分辨率是一致的。這就是為什么官方說plus的屏幕更清楚，就是因為是從分辨率高的界面縮小下來的，px密度更高
在了解了這幾點基本概念后，我們就可以去看整個行業的機型規范了，我們現在UI界面是主要以750x1334為設計尺寸的，就是因為這個分辨率所占據的機型是最多的，也就是大部分的pt都是在這個檔位
同理安卓市場也一樣，只不過安卓的機型更多，所以更復雜，他們對應的一個虛擬單位則是dp
推導過程是一樣的，所以我們直接說結論，雙端的設計尺寸如圖所示，你用720x1280和750x1334都可以，因為這兩者都約等于9:16，現在UI設計師的軟件比如sketch大多都自帶了完整的各個機型的pt/dp，所以已經現在很多UI設計師都不大了解這個知識
剛才我們介紹完的部分，只是適配的一種情況，還有一種情況則是通過切圖，又稱為倍率圖。
作為一個合格的切圖仔，切圖是最常見的操作，不同的倍率圖，不僅僅是大小不同，也被用來適配不同的機型
切圖倍率是隨著機型一起產生的，所以每個機型在適配的時候，主要的規律就是：pt相同看切圖倍率；切圖倍率相同看pt；如果兩個都不同，則先按pt適配，然后再通過倍率適配。這里重申一下，pt適配的意思就是：只輸出一套圖，然后整體界面進行一個放大或縮小的方式適配不同機型；而切圖倍率適配：則是不需要整體放大或縮小，而是通過輸出多套圖去給不同機型用
雙端其實都有自己機型對應的切圖倍率，兩者通過各自的虛擬單位pt和dp還能統一轉化為px，這樣才能進行多機型的適配
前面我們說了，雙端的主流設計分辨率基本上是一樣的比例，但他們各自有不同的切圖倍率，ios端的機型比較統一，所以切圖倍率一直都沒有太多；而安卓因為各種機型層出不窮，所以用于適配的切圖倍率非常多，適配的難度也很大，但目前主流的輸出結果如圖所示，但當全面屏越來越多的時候，這個結構也會逐漸改變
最后講一下UI的工具，在工作的環境中碰到使用比較多的就是sketch和新興的figma，兩者都相似，都以pt和dp為單位去建立畫板，也有全面的切圖倍率供輸出使用
也常見有人一定喜歡用PS來設計界面的，也可以用這樣的切圖插件來一鍵輕松輸出
最后標注也是一個大工程，主要是眼花，難度不大，現在各種主流軟件都搭配標注插件，這里不多講
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隨著設計團隊規模擴大，人數快速增多，但每個人都帶著自己以往工作經驗和習慣，
一些典型問題也相應顯現：上手就干、主觀設計、缺少方法、忽視跟進等等。
所以我們撰寫了「UI標準設計流程」，希望能為UI設計師提供對于設計支撐思路的共識，讓設計更有價值：
從接到需求到上線后跟蹤，我們把流程拆分為五個節點：需求分析-交互設計-視覺設計-視覺規范-方案驗證。
當然，在設計流程中我們只表達不同流程中的行為目的及標準，相關方法論我們會配套一份「設計師成長指南」，不久之后再與大家分享。
1.需求分析
我們在接到一個設計需求后，要做的第一步是進行分析并確定設計目標。
我們需要：了解背景、用戶和競品，能準確理解產品定位和需求目標，評估需求的合理性和準確性，并提供相應策略；甚至洞見機會點，通過設計對業務產生正向價值。
背景分析
目的：背景分析是為了讓我們在剛接觸產品的時候，去洞察表面背后的東西。通過背景分析，能幫助我們快速切入產品，并根據已有信息去制定準確并具有說服力的設計策略。
行為：我們需要了解：產品的定位及價值是什么，它的現狀如何，是否有既往的數據沉淀或經驗總結。
用戶分析
目的：對UI設計師而言，用戶分析是為了讓我們更好地了解產品，并擁有對整個產品的宏觀思路。通過用戶分析，能為我們的視覺設計提供方向，并為我們做出決策提供實際落點。
行為：我們通常需要了解：用戶畫像、用戶需求、用戶行為、用戶路徑等。
競品分析
目的：競品分析能夠讓我們獲得行業內的優秀經驗，減少我們的思維盲區，同時還為我們提供了一份可被量化的標準，使我們可以基于競品去反推現有產品。
行為：UI設計師可以從競品定位、主要功能、迭代動向、產品結構、頁面布局、交互動效、視覺設計、優劣勢對比這幾個維度去進行競品分析。
需求評估
目的：在了解以上的通用信息后，我們要對需求進行評估，去決定采用哪種方式、制定什么樣的策略。
行為：我們接到的需求，通?？梢苑譃槿N：全新產品類、產品改版類、功能新增或優化類。
對不同類型的需求，我們都可以用5個問題去評估：
1.是否可被證偽？
2.目標是否明確？
3.投產比如何？
4.是否有更優解法？
5.是否有可預見風險？
基于以上問題，我們可以去協同交互、產品做相應調整和策略制定，甚至發現新的機會點并進行推動。
目標對齊
目的：設計為目標服務，所以我們要在設計開始前與需求方對齊目標，這也能為設計價值的佐證提供標準。
行為：設計目標通常有3種，我們可以從中去對需求目標轉譯：提升數據型、解決問題型、創新項目型。
針對不同目標我們可以去制定不同的設計策略，并對策略的落地進行數據監測與分析，進行方案校正。
2.交互設計
在產品流程中，交互設計的作用在于，通過信息架構的組織去產出體驗流暢的界面原型。
我們需要：充分理解整體流程與交互原型，基于設計原則去發現可優化的部分；同時能平衡產品、設計與開發的效益最大化，并驅動產品的體驗提升。
設計原則
目的：設計原則能為我們提供一個行之有效的設計向導或提示。熟知各類設計原則，能使我們在設計支撐時，擁有更豐厚的專業度和更敏銳的洞察力。
行為：我們需要去了解市面常見的Guildline如iOS、Material、UWP等，以及一些常用原則如菲茲定律、格式塔理論等等。
流程梳理
目的：流程的再梳理，可以幫助我們在視覺設計前，快速地理解和診斷流程邏輯。
行為：在流程再梳理的過程中，我們需要注意以下4個問題：
1.功能是否完整？
2.鏈路是否流暢？
3.步驟是否冗余？
4.是否易于理解？
基于以上問題，我們可以用自身的專業儲備去推動流程的優化。
原型優化
目的：交互原型是需求內容的外在表現，通過原型優化，可以最大程度地避免視覺評審后的設計返工。
行為：在對交互原型優化的過程中，我們要重點注意以下4個問題：
1.架構是否符合目標
2.層級是否足夠精簡
3.信息是否傳達準確
4.狀態是否有所缺失
在視覺設計時，我們基于以上四點可以去同步優化原型，并根據經驗去尋求體驗和成本的最佳平衡。
3.視覺設計
視覺設計是產品與用戶直接連接的媒介，優質而恰當的視覺設計，可以極大地提升產品吸引力。
我們需要：基于分析確定視覺方向、定義設計語言，輸出準確且高質量的視覺頁面。
設計情緒板
目的：設計情緒板可以為設計語言的構建提供可視化參考，也有助于我們前期快速與各方達成共識。
行為：我們通常基于分析，去確定設計關鍵詞，并基于關鍵詞去衍生映射物、建立圖形情緒板，最終分析和確定設計方向。
設計語言
目的：設計語言是情緒板的具象表達，它將構建起用戶對產品的視覺感知。
行為：在明確設計方向后，我們就要基于情緒版去定義設計語言，主要包括主視覺、色彩、字體、圖標、圖形、動效等。
典型頁面
目的：典型頁面是設計語言在場景中直觀體現，這有助于我們制定設計規范，并為其他頁面的設計提供參考。
行為：我們通常需要設計首頁、頻道頁或其他具有示例作用的典型頁面，在設計的過程中我們還需要同步去規范間距、卡片、視覺變量、圖形應用等，以此為視覺規范夯實基礎。
4.設計系統
在設計典型頁面的同時，其背后其實已經對應了一套設計規范和組件，而我們基于此去整理并沉淀出設計系統，能極大地提升統一性和迭代效率。
我們需要：制定完整、清晰的基礎規范，沉淀圖標庫、組件庫等，并持續優化和更新，形成可持續沿用的產品設計系統。
基礎規范
目的：基礎規范是設計語言的沉淀，也是視覺變量的基本粒子。它可以保證頁面的基本統一，同時我們可以基于不同業務快速地拓展其他主題。
行為：在我司，一份基礎規范的構成包括：色彩、字體、間距、布局、斷點、層級、圓角、透明度、陰影。
圖標庫
目的：圖標規范可以幫助其他成員快速、準確地進行圖標拓展，而沉淀的圖標庫也可以極大地提升產出效率。
行為：基于具體需要，我們可以設定多套圖標風格，規范其柵格、筆畫、圓角等，并將已有的圖標資產進行沉淀。同時我們也會去規范一些常見圖形并沉淀，如空態插畫、懸浮入口、徽章、商品等。
組件庫
目的：組件庫是對常用控件進行設計規范、開發、封裝的可被復用的集合，組件分而治之，可被自由組合，能保證設計品質、統一用戶體驗、提升產研效率。
行為：在我司，一套組件庫通常包括：通用、布局、導航、數據錄入、數據展示、反饋、其它。除通用原子組件外，我們也會對常用模塊進行梳理，沉淀業務組件庫。
5.落地跟蹤
在設計完成之后，我們需要對設計方案進行評審、驗收及數據跟蹤，以保證設計方案的落地并跟進調整。
我們需要：運用合理策略以保證設計方案的高質量落地，對方案上線后的用戶反饋進行有效跟進，運用多種方式驗證目標，迭代產品。
設計評審
目的：設計評審通常包含了交互與視覺，其目的在于審查設計方案中的可用性問題。
行為：在我司，視覺評審即終評，我們需要在視覺稿中標注出所有交互邏輯，并對潛在問題有預判，能與各方確認目標、分桶與數據埋點；同時我們要對開發實現有預判，能與研發確認實現細節。
設計驗收
目的：設計驗收是為了確保需求滿足、體驗流暢，并且設計細節能高質量落地。
行為：視覺設計師主要驗收視覺細節的還原度，并且要在一定程度上對開發的適配、樣式解法有預知，減少二次驗收。同時需要保證驗收有沉淀，利于后續跟進。
數據驗證
目的：數據驗證除了分析分桶之外，也可以分析產品上線后的一些問題、并在迭代中修改。同時我們也可以總結設計經驗、提升未來設計的準確率。
行為：我們通常基于設計策略，去對數據進行篩選與分析，以此衡量設計對于目標達成的增益度。對于有問題的，能反思并且修改；對于結果好的，能總結并且沉淀。
設計復盤
目的：設計復盤以結果為導向，我們可以通過復盤對設計策略的價值進行總結驗證，并去發現、優化流程中的不足之處。
行為：我們需要陳述設計目標和策略，對設計價值進行驗證，并能總結過程中的亮點與不足，制定后續計劃、沉淀相關經驗。
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導讀
為什么B端產品總是容易“失控”？B端產品設計與C端有何差異？如何在不斷復雜的系統中，權衡效率、成本、體驗之間的關系？
本文將帶你從B端產品的本質出發，了解產品發展過程中容易出現的問題，并從復雜系統的角度去探討設計體系的構建方式。
目錄
一、「 困局 」容易“失控”的B端產品
A .「 關注重點的差異性 」
B .「 微小差異的不斷疊加 」
C .「 產品發展進入惡性循環 」
D .「 進入效率拐點，產品失控 」
二、「 啟發 」從復雜科學的角度思考設計
A.「 自然算法 」
B.「 物質的構成原理 」
三、「 探究 」什么是產品設計體系？
A.「 定義 」
B .「 組成部分 」
C .「團隊能力要求 」
D .「 構建方向 」
四、「 剖析 」B端產品的生命周期
「 產品生命周期概述 」
A .「 初創期 」解決核心問題，產生價值
B .「 成長期 」能力完善，產品擴張
C .「 成熟期 」效率提升，快速增長
D .「 暮年期 」商業價值降低，發展逐漸停滯
NEXT、「 下期預告 」設計體系的構建法則
前言
隨著產業互聯網時代的到來，市場對B端產品的重視程度逐漸提升。然而，談及B端產品，特別是SaaS產品，大多數設計師對此并不是特別感興趣。一來，SaaS更注重功能層面，似乎本身對設計的要求并不高；二來，SaaS產品的最終實現效果總是不盡人意，就算設計得再好看，實現出來也難以出彩。
確實，若設計師僅僅只是關注視覺層面本身，那么B端產品確實不像C端那么吸引人。但是，若你能以整個產品構建的角度去思考B端產品設計，那么設計師能夠在其中發揮的空間是巨大的。
假如把C端產品比作精致的小房子，那B端產品就是一幢巨大的高層建筑。建造小房子，你可以盡情地發揮創意，追逐潮流，大不了推倒重來。而建造大房子，則需要設計師考慮更多的維度，因為這是一個長期而復雜的工程。
建筑的外觀不僅需要好看，更需要足夠耐看、穩定；為了適應更多人的需求，你不僅要考慮房子的軟裝，還要考慮戶型的合理性、通用性；而為了降低成本，你還需要考慮家具、硬裝的標準化、房間的兼容性等等…
“你是否有信心建造一個宏偉的高樓大廈？”
這是我在B端設計中，反復強調體系化思維的原因之一。想要建造一個大型建筑，沒有體系化思維、沒有更完善的多職能協作流程，那么這座高樓一定會在建設過程中埋下隱患。而當問題一旦出現，涉及到的沉沒成本也將會非常巨大。
當然，對于C端產品來說，體系化也愈發重要了。隨著互聯網時代的持續發展，一些C端產品的復雜性也堪比B端。我在之前的文章中提到過一個觀點：“C端B化，B端C化”。在未來的數字產品設計中，B端產品將會逐漸開始重視產品的外觀與體驗，因為觸達的人群更年輕化、對體驗要求更高了。而C端產品也會更注重體系化建設，因為產品體量越來越大，需要尋求效率與成本之間的平衡點。
產品設計體系，本質上是一套更科學的復雜性數字產品的設計方法與工作流程。因此，不管是B端產品還是C端產品，設計體系能夠在提升設計品質的同時，讓產品更“可控”，提升效能，降低成本。
這套設計方法論，是我在工作中不斷實踐與完善的一些經驗與方法。希望能借此分享一些自己淺薄的經驗，也探討一下數字產品設計未來的形態。
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一、「 困局 」容易“失控”的B端產品
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作為較為復雜的數字產品，B端產品在快速發展的過程中，總是容易出現一些問題。特別是當產品體量到達一定階段后，問題就會逐漸暴露出來，比如：
1. 產品丑、設計質量低；
2. 組件樣式繁多，操作習慣不一致；
3. 新老系統差異大，不同模塊體驗差異大；
4. 頁面結構混亂。
等等…
很多問題大家都能明顯地意識到，但往往因為“不影響售賣”、“價值不高”、“新功能優先”等理由被擱置。
隨著問題逐漸積累，產品的優化成本也變得越來越高，最終使整個產品已經積重難返。若只是多部分頁面/組件進行優化，小修小補，雖然成本低，但成效甚微；若是進行大修大補，那么優化成本將遠大于研發新功能的成本。
這種普遍的B端產品現象，被稱為“產品失控”，即——團隊已經對整個產品的形態失去控制力。
那么，為什么B端產品特別容易出現這種問題呢？
A .「 關注重點的差異性 」
首先，產品的本質決定了其關注重點的差異性。
與C端產品不同的是，B端產品往往更看重“能力”（為企業用戶解決問題），而產品的銷售方式與付費模式，也決定了產品體驗并非首要關注的對象。由于B端產品通常針對企業用戶，需要更長的研發過程，產品的體量和復雜性也相對較高。因此，除了產品解決問題的“能力”之外，產品還需要關注研發的效率及成本。
因此，在產品的發展初期，企業通常對效率最為關注，其次是成本，最后才是體驗（能用就行）。絕大多數B端企業，只有在產品跑通商業邏輯，并具備一定用戶與盈利預期之后，才會對產品的體驗逐漸重視起來。
B .「 微小差異的不斷疊加 」
任何微小的差異，在無數次的疊加之后，都會被快速放大。特別是當團隊的人員逐漸增多后，放大速度將會呈指數級上升。
為了配合產品的快速發展，產品往往會采用“堆量”的研發模式。增加研發效率，最簡單直接的方法便是投入更多的資源。隨著產品不斷增加模塊、功能、頁面，團隊人員也在不斷地擴充。
但是，人類不是機器，并非簡單的1+1=2。團隊數量的上升雖然會帶來效率的短期提升，但同樣也會增加團隊的管理成本。不同的產品經理、設計師、研發人員，對于產品的認知是不同的。隨著團隊人員的不斷增加，“個體差異性”將會被不斷地疊加與放大。
就像“傳話筒”的游戲一樣，同一個事物，不同的人理解總是不同的，經過多次的“傳話”以后，往往與原本的意思已經大相徑庭了。
這種情況表現在產品設計中，則會出現：當相同的組件由不同的人做時，總是會在基本樣式、實現原理、交互細節等不同的維度出現差異。比如上圖中的導航菜單組件，不同的模塊在開發時總是會存在差異，最后差異越來越大，形成了五花八門的導航菜單形式。
C .「 產品發展進入惡性循環 」
令人遺憾的是，雖然問題很明顯。但是在不斷的“成本考量”中，產品團隊往往優先關注新功能的開發，而忽略底層問題的優化。
隨著產品的快速發展，產品的優化/迭代成本將會逐漸大于研發新功能的成本。要么背負巨大的成本進行整體重構；要么降低標準，繼續以這種模式不斷疊加新功能。
在這種情況下，大部分B端產品往往會選擇后者。于是，產品的發展將會進入一個“惡性循環”：
產品快速發展，功能不斷疊加；
各模塊由不同的產品、不同的開發研發，導致各模塊之間差異增加；
產品丑、體驗不統一，但老系統優化成本過高。綜合衡量，優先進行新功能研發；
所有模塊標準不統一，產品迭代效率持續降低，維護成本持續增加。
…
D .「 進入效率拐點，產品失控 」
產品的發展猶如一輛快速奔馳的巨型列車，一旦加速便難以停止。
隨著問題的反復出現，以及在一次次的“利益權衡”中選擇性的忽略，產品的惡性循環不斷重復，而問題也逐漸疊加、沉積下來。
當這個問題已經大到我們無法回避時，我們才發現：產品的單位迭代/優化成本，已經遠遠大于新功能的研發成本。而新功能帶來的增量，已經無法抵消現有模塊的迭代成本——產品迎來了效率拐點。
就像一個龐大而復雜的機器，雖然依舊可以運行，但整體效率已經很低了，而與之對應的維修成本則非常巨大。小修小補根本無法解決問題，而大修大補則很有可能會帶來更大的虧損。
最終，產品逐漸在“失控”中難以自拔，競爭力逐漸降低，但整個團隊對此卻無能為力，嚴重影響了企業的發展。
那么，在產品發展中，我們應該如何避免這種情況呢？換而言之，一個高度復雜的數字產品，我們應該如何設計，才能避免其逐步走向混亂？
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二、「 啟發 」從復雜科學的角度思考設計
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如果我們將B端產品看作是一個復雜系統，那么產品“失控”的本質即——在不斷復雜化的形態中，缺乏有效的控制機制，最終導致整個系統失去控制。
但是，在大自然面前，B端產品這種復雜程度顯然不值得一提。
像大自然這樣的復雜系統，是如何構成的？所有的物體都由原子所構成，為什么簡單的一百多種原子，能夠構成如此復雜的世界？生命又是如何在無機物的世界中誕生，并逐步進化成如此復雜的個體的？
A.「 自然算法 」
道生一、一生二、二生三、三生萬物...無論是老子的《道德經》，還是《深奧的簡潔》、《萬物皆數》、《復雜》這些現代的書籍中都闡述了這樣一個觀點：
任何看似復雜而又可控的系統，一定存在著精簡的“算法”，通過不斷的疊加從而形成復雜系統。
就像愛因斯坦說的：“宇宙最不可理解之處，就是它居然是可以被理解?！?
在大自然中，有很多的花紋與圖案的形狀都存在相同的規律。比如上圖中的羊齒草分形圖案，這種圖案在森林當中到處可見，我們看到很多樹的形狀跟葉子的形狀是一致的，這就是一種分形圖案。而這種分形的圖案本質上是一個公式，通過不斷地自我引用進行迭代，這便是分形。
科赫曲線（Koch curve）就是一種分形。其形態似雪花，又稱科赫雪花（Koch snowflake）、科赫星（Koch star）、科赫島（Koch island）或雪花曲線（Snowflake curve）。
它最早出現在瑞典數學家海里格·馮·科赫的論文中。我們將一根直線分成四段，然后向中間擠壓形成等邊的倒V形狀；接著再將每個倒V的邊進行相同的操作，不斷地重復之后，我們發現：第一步是倒V型、第二步變成了大衛星，第三部變成了楓葉，第四步… 經過無數步以后，最終成了越來越復雜的“雪花”形態。
科赫曲線便是“自然算法”的一種。海岸線雖然很復雜，但是卻有一個重要的特性——自相似性。從不同比例尺的地形圖上，我們可以看出海岸線的形狀大體相同，其曲折、復雜程度也很相似，換句話說，任意一段海岸線就像是整個海岸線按比例縮小的結果。而海岸線的構成原理就是這種科赫曲線，它是通過天然的演化，不斷折疊最終形成了這種形狀。
可以發現，他們都是由 基礎物質 x 簡單算法 x 隨機變量，經過無數次疊加后，最終形成了一個復雜而多變的整體。
B.「 物質的構成原理 」
宇宙中還有其他各種驚人的“巧合”。愛因斯坦的相對論揭示了宏觀世界的規律性，普朗克和海森堡的量子力學揭示了微觀物質世界的規律。當我們從微觀世界到天文學會發現——原子核的構成方式居然與天體的構成非常相似。粒子圍繞原子核的運動方式，就好像行星圍繞太陽運動一樣。
不管是整個宇宙，還是生命體，將其置于復雜科學的研究框架中，那些基本定律最終也會變得極其簡單。
在宇宙中所知最為復雜的形態，便是如同我們自身的生物。這些復雜體由已知存在于銀河系中最普通的物質所構成。但是，通過氨基酸的形態，這些基本原料竟能自然地將自己組合成一個自組織系統。
混沌中隱藏的算法，使宇宙成為極有秩序的地方。而在秩序中隱藏的隨機數，又使得宇宙成為極為豐富的世界。
也正是因為算法的精簡，一切物質的創造才能具備復制性、延續性、進化性。
那么，我們反過來思考——想要使復雜的系統簡單可控，是否就需要一套簡潔、有效的“算法”？通過“算法”，將基礎的“物質”不斷地“有序疊加”，形成一個可控的復雜體系。
因此，對于復雜的SaaS系統設計，我開始引入“設計體系”這一概念，希望能夠找到未來SaaS產品設計的發展方向。只有設計體系的建立，才能保證產品可控性，才能在不斷復雜系統中，保證效率、成本、體驗之間的平衡。
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三、「 探究 」什么是產品設計體系？
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產品設計體系，在國內仍舊是較為陌生的詞匯。什么是設計體系？
A.「 定義 」
一個成熟的數字產品，需要有一個穩定、且持續迭代的形態。創造這個形態的過程，我們稱之為廣義上的產品設計（這里指產品的整個策劃和設計過程，包含策劃、交互、視覺及部分前端開發）。而負責控制和維護這個形態的這套系統，便是產品設計體系。
我們接觸到的更多是設計系統（Design System），比如平臺級的設計體系，Apple、Google、Microsoft等系統級的設計系統，及其設計開發套件、應用生態。公司級的設計系統，如Airbnb設計系統、IBM的Carbon設計系統、螞蟻金服的Alipay Design等。
但是，在一個企業內部，想要Design System能夠系統性地運轉，還需要基于這套標準建立的團隊協作機制。只有設計標準與團隊協作標準完美融合，才能建立真正的設計體系。
B .「 組成部分 」
如果將數字產品比作復雜的“生命體”，產品的發展比作競爭中“自我進化”，那么設計體系便是產品的DNA。它既是產品形態的控制源，又是不斷自我迭代的進化源，它的作用是：
控制產品外觀——感知性模型（視覺風格/規范）
制造基礎構件——功能性模型（基礎/復合組件）
模塊的構建規則——模式語言（產品框架規范）
產品標準定義、生產方式制定——協作模型（高度協同的工作流程）
它不僅能控制產品的“生產結果”，提升產品質量；還能規范產品的“生產過程”，形成一套完整的多職能協作流程，提升產品的生產、迭代和維護效率。
從宏觀來看，設計體系像是一個“規范的復合體”，它是各職能之間規范的有效整合，產品框架、交互規范、視覺規范、前端規則，同時也是基于整合規范所創造的一套創新的工作模式。
C .「團隊能力要求 」
設計體系的建立，需要整個產品團隊擁有一致的目標，并為之通力協作才能完成。這就需要整個團隊擁有較高的平均素質與契合度。
同時，體系化的建立和推動，也需要團隊中有人牽頭去推動。設計師作為“產品-開發”的中間環節，是非常有條件成為推動者的角色的。
當然，這就要求設計師擁有更豐富的橫向能力。
一方面，設計師需要將自身的能力邊界進行拓展，與上下游的職能保持密切的溝通，并解他們的訴求。只有當設計體系滿足各方利益時，體系化才有推動的空間。
另一方面，對于產品側與開發側人員，設計團隊也可以通過培訓來提升他們的能力邊界。比如針對產品的交互培訓、針對開發人員的基礎審美培訓等。這樣才能提升產品的下限與上限，增強產品的綜合競爭力。
D .「 構建方向 」
設計體系并非超脫于產品之上，而是根植于產品的成長過程中。
想要推動體系化的建立，必須充分了解產品發展的基本規律。產品處于不同的生命周期，所要解決的問題是不同的。在正確的時間做正確的事情，并對未來的形態進行規劃，才能逐步讓設計體系根植于產品、融合于產品。
因此，在下一章，我們首先來了解一下B端產品的生命周期。
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四、「 剖析 」B端產品的生命周期
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對于設計師來說，首先要更宏觀地了解產品所處的生命階段，才能知道設計需要解決的問題是什么，并以此有針對性制定不同的設計策略，最終幫助產品構建完善設計體系。
本章更多的是對B端產品的發展階段做一個剖析，而不同階段具體的實施策略，會在后面講解。
「 產品生命周期概述 」
類似于人的成長歷程，一個新的B端產品從誕生到逐步擴大，通常都會經歷幾個不同的生命階段。
B端產品研發是一個漫長而系統化的過程。這個過程通常伴隨著商業業務發展與商業戰略模式的不斷調整。
B端產品從立項到下線，產品會處于幾個典型的不同狀態中，這就是產品的生命周期。通常來看，大多數產品都會經歷以下幾個生命周期。初創期-成長期-成熟期，直至最終進入暮年期。
而產品的商業價值，也會伴隨著產品的發展而變化。在通常情況下，伴隨著產品的逐漸成長，其商業價值也會隨之增長，并在成熟期進入黃金的商業價值期。而當商業價值出現大幅、持續性的降低時，則基本算是進入了暮年期。
那么，不同的生命周期中，產品將會遇到哪些問題？而為了保證產品的持續發展，產品團隊又需要做哪些事情呢？
A .「 初創期 」解決核心問題，產生價值
初創期，即產品已經從構思到研發，并成為了初步的產品。這個時期，產品雖然還不能覆蓋完整業務，但已經能夠順利運行。
從構思到創意，再到實踐落地。B端產品的誕生，通常源于在行業內深耕多年的資深玩家。在不斷地實踐中，通過創意與實踐，找到了一條能夠幫助行業解決問題、提升效率的路徑。
1）用戶是誰？
B端業務的本質，就是“向組織銷售服務來獲得盈利”。哪些企業最需要你的產品？哪一類用戶的問題最需要通過這種方式得到解決的？這些都是需要在早期非常明確的。
站在普羅大眾的角度去規劃產品固然是好的，但成功的產品都始于一小部分早期用戶；B端產品的用戶通常來自某一垂直領域，首先讓他們喜歡上你的產品，然后慢慢向外拓展至更大的人群當中。
想想看，最初一千名喜歡你產品的種子用戶可能是哪些人？
2）產品能夠解決什么問題？
我們要為用戶解決什么問題？“用戶的問題”可能是一個需求、一個困擾或是一個機遇。他們的需求是否真的是痛點？
這個時期，團隊需要拜訪大量的目標用戶，通過交流獲取痛點。我們必須驗證這個需求的真實性，以及我們的解決方案是否具備一定的可實施性。
我們可以通過更具象的UI或流程，初步展示想法，不斷優化。最終形成一個可驗證的初步產品Demo，并通過Demo進一步與潛在用戶進行溝通。
3）這個問題是否普遍？是否具備標準化的可能？
不同企業的需求是有差異的，如何將個性化的需求抽象成共性的解決方案？如何權衡范圍與成本之間的關系？我們要將不同企業的需求進行抽象，形成標準化的解決路徑。
這個階段，我們需要為種子用戶創建方向聚焦的MVP。MVP必須是名副其實的最小化可行產品，要為種子用戶帶來端到端的精準體驗。如果他們不理解產品功能，不知道如何或為什么使用，或是發現其性能低劣、bug 太多，無法達到“可行”的程度，那么你的假設就難以得到有效驗證。
4）是否能夠形成完整的商業閉環？
用戶是否真的會為這個產品買單？換句話說，產品是否能賺錢并且養活整個團隊？
B端產品在初創期，最重要的是快速驗證產品與業務的親密性，能否完成既定的商業戰略。產品團隊需要通過磨合業務，快速調整業務解決方案和產品架構。
不僅是產品的打磨，整個團隊也要形成完整的閉環。工作流程、產品的商業運轉機制也要初步跑起來。產品的售前、解決方案、產品研發、實施、客戶成功，我們需要真實地完成這一套閉環的操作，并基于此做團隊毛利模型的測算。
解決問題，帶來價值，并且能夠將價值轉化為收益，這才是產品可持續發展的關鍵。只有跑通完整的商業模式，擁有長期的盈利預期，產品才能順利進入下一個階段。
B .「 成長期 」能力完善，產品擴張
成長期，即產品形態初具完善，并具備完整商業閉環之后，處于快速成長的時期。這個時期，產品將進行快速的迭代，覆蓋的業務一天比一天完整，能滿足的業務需求越來越多，而產品為業務帶來的價值越來越大。
與新生期的區別在于，新生期時的迭代方向還未完全明確，迭代更多的是嘗試，磨合業務與產品。而在成長期時，產品的迭代方向已經是非常清晰了的。
1）更多用戶，更多真實需求
產品在真正投入運營之后，所遇到的情況一定與MVP時期有所區別。隨著產品的不斷售賣，我們將會接觸到越來越多的真實用戶，以及更多的真實需求。而這些用戶與他們的訴求，將會成為產品發展的指引。
2）解決更多問題，業務范圍擴張
經過長期的打磨，產品的形態和可用性已經初步成熟了，商業模式也已經初步跑通。隨著更多的真實需求，產品將會選擇有價值的方向擴張業務范圍，從“解決一個問題”逐漸走向“解決一系列問題”。
3）功能完善，產品體量快速增加
伴隨產品的快速迭代，產品的基礎功能會逐漸完善，同時也會基于核心功能去搭建更為豐富的功能矩陣。更多的能力、產品模塊、頁面，最終逐漸疊加為一個完整的大型產品。
4）組織逐漸完善，人員專業化
隨著業務擴張，組織架構逐漸完善。為了提高專業性與效率，團隊人員從“多面手”逐漸轉化為專業化方向。與之對應的是，團隊成員的數量也會在這個時期快速增加。售前、解決方案、產品研發、實施、客戶成功，這一套完整的團隊模型在各模塊中不斷地復制。
C .「 成熟期 」效率提升，快速增長
成熟期，即產品的形態已經穩定，并能夠創造持續的商業價值。處于成熟期的產品，肯定是已經進行商業化運行的。反之，沒有達到預期的商業價值的產品，不能算成熟期。
進入這個階段時，產品已經實現了產品-市場匹配。但是，我們需要對整個產品、以及團隊進行一系列的調和與優化，才能讓整個產品的形態與運作方式更加合理，以便將產品推向更廣闊的市場。
1）產品效率、組織效能提升
經過一系列的快速發展，產品體量通常都會比較大，而團隊成員也快速擴張。隨著一致性成本、溝通成本增加，勢必會造成研發效率、組織效能會下降。因此，如何降低產品的單位研發成本？如何讓整個團隊的組織效能達到最佳狀態？是需要解決的問題。特別是當產品具備一定的客戶數量以后，單位研發成本的降低將會極大提升產品整體的利潤率。
2）產品設計-研發標準化，構建完整鏈路
通過產品設計-研發標準化、數據架構標準化，打通不同模塊的壁壘，提升模塊化與靈活性。將單點之間的競爭力相互配合，形成“場域”競爭力。
產品的單點也許不能保證都有最佳的競爭力，但如果我們能夠提供一系列的、高質量、無縫銜接的配套服務形成閉環，將會形成強大的整體競爭優勢。同時，產品設計-研發標準化，能夠增加產品售賣的靈活性，通過靈活的組合方式吸引不同的用戶，提升銷售靈活性與成單率。
3）提供高質量的用戶體驗
產品最終是給人用的，用戶體驗也會在將來逐漸成為B端產品的核心競爭力。隨著競爭的加劇，以及用戶群體的逐漸年輕化，用戶體驗將成為企業在選擇產品時的重要考量因素，也是口碑傳播的重要途徑。
由于在“產品-市場匹配”階段需要盡快地推出產品，所以在設計開發過程中可能遺留諸多問題，需要進一步打磨優化。產品設計需要與開發具備高度的一致性，視覺交互是否合理，前端代碼是否準確合理，操作反饋是否高效等問題，都需要這個階段來進行調和。
4）教育市場，賣給更多的人
當產品逐漸成熟并具備一定體量之后，單靠銷售跑單是遠遠達不到發展要求。這個階段，需要市場部人員對市場進行教育，聚焦不同的行業領域，從“點式營銷”轉變為“面式營銷”，并配合銷售人員進行產品的售賣。因此，在這個階段，產品的品牌力、核心能力的傳播將至關重要。
D .「 暮年期 」商業價值降低，發展逐漸停滯
暮年期，即產品發展停滯甚至倒退，逐漸失去商業價值的產品。
B端產品進入暮年期的原因，主要有兩個。一是，伴隨著業務的發展，產品已經很難滿足業務需求。且翻新產品的投入產出比較低。二是，伴隨產品的使用時長，產品將變得臃腫和遲鈍，逐漸難以敏捷地滿足業務需求。
很多時候，商業環境的快速發展、技術的更新迭代都有可能成為產品進入暮年期的原因。對于暮年期的產品，根據商業戰略，產品經理既有可能要延長產品的壽命，也有可能持續保障產品完成順利換代。當然，更多暮年期的B端產品，由于業務的調整，最終迎來生命的終結。
需要注意的是，很多產品因為在成長期、發展期無法建立有效的產品控制機制，導致產品過早的進入臃腫階段。也就是前文中所講的“產品失控”，非常有可能加速產品暮年期的到來。
因此，是否能在前三個階段建立健康、完善的設計體系，是產品能夠獲得更長生命力、更多價值的關鍵。
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文章來源：站酷 作者：Jady_劍杰
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導語：盡管杰夫·貝佐斯身上的黑料可不少，但是實事求是地說，亞馬遜在他的手上發揚光大，說明他還是有兩把刷子的。起碼在如何快速決策這一領域，他提出的“70%法則”還是很管用的。這一法則的意思是當你掌握了70%的信息后就應該立刻做出決定了?？紤]到不少人總是在猶豫不決，這一法則其實可以算作是過度思考者的福音了。無論如何，要記住一個錯誤的決定總比沒有決定好，以及從來就沒有所謂的最終決定。
盡管發型相同，但我不是杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）的粉絲。這家伙是個混蛋，他對雇員非常嚴苛，逃稅，試圖通過金錢干預選舉，欺騙他的妻子，還有干了很多其他的壞事。
但這個混蛋很聰明。他的一個個決策使亞馬遜（Amazon）從一家在線書店成長為一個富有的（甚至有點可怕的）商業帝國?？紤]到商業中最重要的能力就是做出正確的決定，我認為我們應該偷師“暗黑貝佐斯”，從他身上學到點什么。“70%法則”就是其中之一。
很簡單，就是你應該在掌握了70%的信息后就做出決定。
我知道你有很多問題，讓我們一個一個來分析。
來，為了把問題捋清楚，我們把做出一個好的決策所需要的所有信息稱為“必要信息”。
貝佐斯解釋說，高質量的決策需要90%的必要信息。明白了嗎？獲得這高質量的“90%”需要很多時間，而速度在我們這個快節奏的世界至關重要。無論是在工作中還是在家里，如果你不趕快做出決定，你就會錯過很多機會。
如果你和我一樣猶豫不決的話，在你決定如何使用那些在線優惠券獲取最大優惠之前，它們就已經過期了。你還因為忙著選劇而不是看劇，硬生生地把睡前一小時的放松時間給弄沒了。不過你也不要擔心，就算是商業精英，同樣也會有舉棋不定的時候。
當Twitter提出40億美元的收購要約時，Clubhouse的創始人猶豫了。不久之后，Twitter成立了Spaces——和Clubhouse功能差不多。突然之間，Clubhouse不再像以前那么熱門了。20世紀90年代至21世紀初，諾基亞（Nokia）一直是移動行業的領導者。當時關注的重點是硬件，但當新的挑戰者出現時，關注的重點已經轉向了用戶體驗。諾基亞又足足過了7年才開始認真對待用戶體驗，只不過為時已晚，蘋果公司（Apple）早就主導了這個市場。
以上所有例子都傳達了同樣的信息：“等待太久才做出決定很是糟糕?！?
這就是貝佐斯提出“70%法則”的原因。他說：“在做出大多數決定時，你應該掌握你希望掌握的70%的信息。如果你想要掌握90%的信息，在大多數情況下，你可能會很花太多時間。”
在商業上，沒有所謂的最終決定。你可以隨時改變方向、停止行動或返回起點。
“如果你擅長修正方向，那么犯錯的代價可能比你想象的要低，”貝索斯說?！叭欢?，慢下來肯定會代價高昂?！边@就是發生在諾基亞身上的事情，以及Clubhouse正在遭遇的事情。
所以，親愛的讀者們，當涉及到決策時，請記住，犯錯總比行動緩慢要好。
這是一個那些過度思考者非常熟悉而且特別容易陷入的情況：你掌握的信息越多，你就變得越猶豫不決。這就是所謂的“決策癱瘓癥”，但“70%法則”可以幫助你打破這個困境。
當你掌握了70%的信息時，你就和自己簽下了一個精神契約，這個契約會讓你避免陷入沉思模式。這就像把你的餅干盒搬到地下室，從而讓自己搞砸自己的健康的成本變高了，畢竟如果這下你想吃餅干的話，就沒那么方便了。
你當然不可能準確知道自己是不是掌握了70%的必要信息，但你可以嘗試著估計一下。
如下三種方法可以幫助你估計自己是否已經掌握了70%的必要信息。
在這篇文章的結尾，我想強調一下關于商業決策的兩件事：
文章來源：人人都是產品經理 作者：紙皮小火車
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我們常說，現在是體驗至上的時代，用戶對產品的使用不再是單純的需求滿足，更要獲得滿意的體驗。服務設計的發展為我們改善用戶的體驗提供了新的思路，從本質出發，任何產品都是在提供某種服務，服務的質量從根本上決定了用戶的體驗。
什么是服務設計
服務設計一直在我們的生活中，我們無時無刻不在體驗著各式各樣的服務。荷蘭一家專業的服務設計機構31 Volts是這樣描述服務設計的：“如果有兩家緊挨著的咖啡店，出售同樣價格的咖啡時，服務設計是讓你走進其中一家而不是另一家的原因?！边@個描述很生動，同時也說明了服務設計的作用。
其實服務設計的定義還有很多，行業內不同的專家和學者都有自己的理解和解讀，不管定義如何，重要的是服務設計的思維方式，可以幫助我們從全局改善服務體驗。
服務設計的原則及案例說明
2010年在《This is Service Design Thinking》一書中，作者首次提出了5個服務設計基本原則，這些原則之后也被廣泛使用，但隨著服務設計的不斷發展，其中的一些原則也需要重新去審視和思考，因此在2017年作者將其更新修訂為6項。
a.以人為中心(Human-centered)
以人為中心的設計理念在產品設計、交互設計等領域已經得到了廣泛的應用，服務設計當然也沒有例外，以人為中心就是要站在用戶的角度上看待和思考問題，考慮所有被服務影響的人。
在日本，農產品市場存在這樣一個問題，農產品批發商無法及時從種植者處了解農產品的相關狀況、收獲量等信息，因此他們也就無法與要購買農產品的人進行談判，這樣造成的結果可能是糧食的浪費。日本的一家軟件公司NJC（Nippon Jimuki Co. Ltd.）發現了這一問題，他們希望利用自身能力（軟件方面的優勢）去解決這一問題，因此將目標設定為：創建一個可以提供有用數據而又不給農民或農產品批發商帶來負擔的系統。
最終的產出的結果是Fudoloop這個應用程序，通過Fudoloop，批發商可以提前一天從農民那里收到信息，進而協調買家的各種要求。Fudoloop的使用者分為兩種，一種是需要更新農產品信息的農民，一種是從Fudoloop上獲取農產品信息的批發商，Fudoloop分別為兩種用戶進行了設計。
圖片來源：Fudoloop
在設計Fudoloop時存在這樣一個問題，農產品市場中的相關從業人員普遍年齡較大、受教育程度低、軟件使用經驗很少，面對這樣的用戶，顯然通常的軟件設計并不符合他們的需求，因此Fudoloop的界面設計非常簡單且信息突出，從事農產品相關工作的人員可以輕松的使用Fudoloop完成農產品信息的更新，而不會因為學習產生很大的壓力。Fudoloop還在大型農業貿易展覽會邀請了一些行業內的人員和用戶參與到了產品的體驗中，并收集了他們反饋的建議，以改善產品。
圖片來源：IDEO
NJC在設計Fudoloop時充分堅持了以人為中心的原則，考慮到服務涉及的不同用戶，并根據用戶本身的特點和需求進行設計。NJC的CMO佐藤賢一是這樣評價Fudoloop的：“當簡單、以人為本的思想匯聚在一起時，創新就會發生”。
b.協作(Collaborative)
這條原則說的是，不同背景和職能的利益相關者應該參與到服務設計流程中，收集多方訴求，發現不同看待問題的角度，才會更好的解決問題。
在美國舊金山，有一所學校和Revolution Foods這家餐飲公司合作，為學校內的人員提供豐富的、營養的午餐，但是實際來餐廳就餐的人數與預期相差很大，數據顯示，有72%可以承擔起午餐費用的人并沒有來到食堂吃午餐。經過調查發現其中的原因，很多學生等校內人員并不愿意排長隊或者匆忙的吃完午餐，因此他們選擇了去校外享受午餐的時間。
為了改善這種情況，這所學校請來了全球頂尖的設計咨詢公司IDEO，他們與1300多名學生、父母、營養人員、董事會專員、校長、老師和社區團體等利益相關者一起工作，重新去設計了學校的午餐，并且制定了針對三種年齡的就餐體驗的建議，完成了飲食、就餐空間、新技術使用等多方面的優化和設計。
圖片來源：IDEO
最終，學校完美的改善了午餐服務的體驗，這其中包含了所有利益相關者的想法和工作，因此設計成果也被人們所接受，越來越多的校內人員會選擇學校的午餐，之后，這種設計模式也被舊金山的許多學校采納和推出。
所以，服務中涉及到的利益相關者有很多，多收集他們的想法與建議，甚至讓他們參與到服務設計中去，問題會得到更好的解決。
c.迭代(Iterative)
迭代是一個不斷接受反饋不斷優化的過程，如此重復執行，讓產品變得越來越好。服務設計也需要迭代，不要避免犯錯誤，而是從錯誤中學習和改變，同時也要不斷的收集各方的反饋信息，這些信息是服務進行迭代的核心所在。隨著互聯網的發展，迭代的思維早已滲透到每一個互聯網產品，此處就不再過多解釋。
d.有序(Sequential)
服務設計應該是一系列相互關聯的活動，并且是按照順序進行的，精準的把控服務每一個環節的節奏，用戶才能獲得更愉悅的體驗。
以外賣為例，用戶的使用過程包含訂外賣時的商家選擇到下單過程，下單后配送外賣，用戶收到外賣和用餐后這幾個過程，而服務的提供者主要包括商家、平臺和外賣小哥，為了保證用戶能夠獲得流暢的服務體驗，需要各個服務提供者在服務展開的不同環節推出優質的服務，如下圖。
在訂外賣時，平臺會為用戶推出“超值優惠”“限時秒殺”等優惠活動，商家推薦、訂單歷史等商家選擇渠道，以及不同的篩選條件，以上的目的都在于幫助用戶快速找到自己期望的、合適的商家。在用戶選定商家后，進入到選擇商品并下單的過程，一方面，商家會推出優惠的活動、推薦菜品等，另一方面，平臺也會給出自己的優惠。
下單后，用戶面臨的是一個配送過程中的等待時間，為了緩解用戶在等待過程中的焦慮情緒，平臺會及時更新和推送外賣小哥的狀態，如到達商家、取餐中、與用戶的距離等，同時會給出用戶預期的送達時間，若超過預期時間用戶還可進行催單，商家可以聯系用戶表達歉意，整個過程用戶對配送狀態是可視的。
用戶收到外賣時首先會與外賣小哥接觸，包括與外賣小哥提前確定取餐的時間地點，取外賣時的短暫對話等，這些都會影響用戶對服務的印象，因此外賣小哥需要保證服務態度的禮貌和友好。收到外賣后，食品包裝首先給到了用戶對商家的第一印象，然后是餐品是否符合用戶預期，讓用戶滿意。
在用戶就餐后，首先平臺要提供給用戶評價的功能，用戶可以分享自己就餐的感受，商家也可以通過平臺為用戶提供更多的優惠，引導用戶能夠再次回到商家訂餐。
從外賣的案例中我們可以看到，服務是一個過程，是需要有序展開的，每一個環節的體驗都會影響到用戶對服務的印象，在恰當的環節提供恰當的優質服務，才能確保用戶的整體體驗。
e.真實(Real)
服務本質上是無形的，應該用“物理元素”來可視化，這樣可以用戶的服務記憶，增強用戶對他們所接受服務的感知。
同樣以上述外賣為例，商家為用戶提供餐食，這部分是借助美團這個平臺和外賣小哥來完成的，用戶和商家的接觸僅僅是送達的餐食，因此無法通過像到店體驗一樣，讓用戶感知到商家提供的更多服務。
為了讓服務變得更加“有形化”，商家就需要花費更多的心思，如圖，商家為了增強用戶對服務的感知，一般會在在包裝上花費很多功夫，精致的包裝讓商家的形象更好且更加值得信任，一些有趣的包裝還可能讓用戶的心情變得愉悅。另外，商家也可以通過一張便利貼的溫馨問候或者贈送小禮品等方式讓用戶更真實的感受到服務，通過這樣的手段，即使用戶并沒有真的接觸到商家，體驗也會變得很好，商家的形象也會提升很多。
圖片來源：古田路9號
f.整體(Holistic)
整體就是要著眼于整個用戶旅程，考慮用戶與服務的每個觸點（觸點的概念后文會進行介紹），并兼顧多方利益相關者的需求。也就是所謂的全方位服務體驗，考慮服務環境的方方面面，沒有任何遺漏。這個原則實施起來并不是那么簡單，從整體角度思考問題會使問題變得復雜。不過在服務設計中，是有一些方法和工具是可以幫助我們完成整體思考的，比如服務藍圖。
服務設計的常用方法-服務藍圖
a.服務藍圖簡介
服務藍圖是一張圖表，通過列出在每個階段發生的、不同角色執行的所有活動，顯示了服務的整個過程。如圖所示是一個服務藍圖的簡單示例，垂直方向上展示服務中的利益相關者，水平方向上為用戶的歷程，也就是用戶經歷的不同階段。在服務藍圖中有兩條線，一條是可見線（line of visibility），可見線上方為用戶可與之交互的服務，也可以稱之為“前臺”，可見線下方代表的是后臺進程，用戶無法看到但需要給用戶提供支持，后臺進程還可以存在內部交互線，用來表示內部人員的聯系。用戶與前臺服務之間存在另外一條交互線（line of interaction），用來表示用戶與服務之間的接觸。
圖片來源：Service Design Tools
明確了服務藍圖的大致框架之后，還需要注意服務藍圖中一個非常重要的概念——觸點。觸點就是在服務的各階段，用戶和產品、服務、后臺產生的接觸，每個觸點也是服務可以進行展開和優化的方向。
b.Uber服務藍圖繪制
為了明確服務藍圖的繪制和分析過程，下面將結合下圖所示的Uber服務藍圖進行說明。
圖片來源：Medium
(1) 明確用戶歷程
用戶使用Uber打車服務主要可以簡單分為以下三個階段：注冊（下載APP - 新用戶注冊），乘車階段（下單 - 等待車輛到達 - 乘車 - 到達目的地）、乘車后（付款 - 評價）。
(2) 明確利益相關者
用戶與之產生互動的前臺服務人員為司機，而設計師、開發人員、項目經理等負責后臺的服務支持，以保證Uber按照預期的目標運作。
(3) 明確前后臺活動
一方面，需要明確和用戶接觸的前臺活動有哪些，Uber打車服務中和用戶產生接觸的主要為司機及車輛，因此需要確保司機是合格的、車輛內部的環境是干凈舒適的，同時司機在與用戶接觸的過程中需要提供禮貌的問候和交流，滿足用戶在乘車過程中的要求，完成乘車費用的收取，提醒用戶離開前帶好隨身物品，以及評價乘客等。
另一方面，用戶對后臺的流程可能并不了解，但需要明確哪些后臺活動和支持會對用戶產生影響。比如在用戶下單時能夠自動獲取用戶定位，告知用戶預期的時間和價格，以及發送給用戶司機的狀態等。
在明確前后臺活動時，我們可以以用戶歷程為線，分步驟進行分析，確保每個環節中涉及到的前后臺活動沒有被遺漏。
(4)明確關鍵觸點
在服務藍圖中我們可以標注用戶與服務的主要接觸點，針對觸點進行設計是提升服務體驗的一個重要和有效的手段。
在Uber打車服務中還有一些需要注意的觸點，一是等待時間，這包括用戶發起乘車請求后、付款時以及評價司機時，等待時間是造成用戶體驗較差的一個原因，因此需要注意標注出這些觸點，并想辦法優化，在服務設計中需要注意相關環節的應盡量簡單，減少用戶的等待。另外需要注意的是會對體驗影響較大的觸點，如司機態度不友好、乘客下車時忘記帶隨身物品等，可能造成失敗的服務體驗的觸點應該精心地去設計，避免這樣的情況發生。
通過以上過程我們完成了Uber服務藍圖的繪制，從中可以獲取到Uber打車服務的整體概貌及其相互關系。
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結語
服務設計的思維能夠幫助我們從全局的角度去審視和思考，發現更多改善服務的可能性，從而為用戶提供更好的體驗。因此對于產品和設計等相關人員來說，不能僅僅把目光放在產品本身，而是要從服務的角度去正確看待產品和用戶的關系，以用戶為中心，找到用戶與產品的每一個接觸點來進行服務設計，這樣才能保證用戶在整個流程中都能得到好的體驗。
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文章來源：站酷 作者：百度MEUX
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藍藍設計( www.syprn.cn )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
編輯導語：面對行業競爭、市場環境的發展與用戶需求的提高，品牌若想在眾多同行中脫穎而出，就需要對自身做好定位，以求給消費者留下深刻印象。“智能”一詞近來頻繁出現，然而“智能”真的可以成為品牌定位標簽嗎？我們對“智能”又該如何理解呢？
2019年12月份，著名主持人蔡康永與著名經濟學家薛兆豐正面交鋒，他們的議題是：智能，到底“能不能”？雙方各持一詞，爭鋒不相上下。關于“智能”的優缺點，每個人的論證都非常精彩，且令人信服。
這場關于“智能”的討論，熟對熟非？可能沒有明確的答案。但憑此一點就可以證明：“智能”絕對是21世紀，商業界最流行的概念。
“智能”這個詞無論放在哪個行業都是科技感的象征?？此迫魏纹放浦灰诋a品中加上“智能”概念，就掌握了致勝砝碼。
最近，我們到南孚集團內訪，在與他們的高管進行交流中，他們講，他們針對智能家居開發一款電池產品，并考慮把這款電池定義為“智能電池”。很慶幸，他們最終放棄了。
沒有一點點防備，沒有一絲顧慮，“智能”已經潛入我們的生活。當你走進家電賣場，幾乎找不到不是智能的家電。你也可以到家居建材賣場走一圈，映入眼簾的是智能水龍頭、智能馬桶、智能鎖、智能玻璃、智能蒸箱、智能家居、智能電梯、智能廚衛、智能晾衣架、智能美甲機……無處不在的智能。
我們的生活已經被“智能”包圍了。
智能手機的普及讓人們意識到“智能”的先進性與方便性，此后便一發不可收拾，大量的智能設備走進人們的生活。起初，智能只在家電行業流行，然后逐步滲透到家居建材行業。發展的今天，只要與電相關的設備都智能化了。因為企業相信，“智能”概念能夠幫助到他們。
武漢一家電梯企業直接把“智能”申請成商標。
總而言之，我們所處的商業環境正處于“智能”的變革中。對于企業來說，“智能”既是挑戰也是機遇。他們把“智能”作為廣告設計的主角，并認為“智能”應該是傳播的核心，甚至比品牌還重要。
在蘇州，有一家企業在公路大牌廣告中說“智能是我們的方向”。這家企業甚至沒有把自己的品牌放進廣告中，也沒有自己在銷售什么產品。
中山市一家智能安防企業，它在廣告中說“智能在門上飛馳”。
浙江維衛電子潔具有限公司在廣告中說“買智能，選維衛”。這個廣告在上海虹橋高鐵站投放至少2年。
站在企業角度就能理解他們的做法。在智能浪潮襲來之時，他們非常害怕自己的產品成為過時貨。為了使產品成為人們關注的焦點，就必須與智能搭上關系。
企業認為，當消費者瀏覽網頁，觀看產品說明書，在購物平臺看相關的體驗評價，在與消費者的每次互動中，只要把“智能”一詞送入消費者眼簾，產品必然比以往賣得好。
企業對“智能”的追求可謂到了瘋狂的地步。從創建品牌角度看來，“智能”會成為品牌差異化的定位嗎？
不急于回答這個問題，我們探究一下“智能”是否會增加品牌的競爭力。
“智能”是傳統企業的興奮劑。尤其是這個時代，傳統企業不被淘汰的救命稻草就是抓住智能風口。因為“智能”會讓他們的產品看起來很高級。
投資者也致力于尋找這樣的企業，并期待下一個“獨角獸”的誕生。媒體也會挖掘他們的故事，并把他們帶到聚光燈下。
對于一個企業來講，“智能”到底是機遇？還是冒險？
我們看幾個實踐案例，他們都是“智能”概念的簇擁。據我們觀察，不同企業的實踐成效也不盡相同。部分企業的實踐卻帶來災難性的后果；有些企業在實踐一段時間之后便放棄了；還有的企業正在實踐中……
我們看一個傳統企業的實踐案例。從結果來看，“智能”概念并沒有讓它的品牌變得更強大。相反，“智能”引導這家企業走向了極端。
浩沙原本是全國領先的健身房連鎖機構。到了智能時代，他們已經迫不及待把“智能”與健身房結合在一起。他們通過APP把智能硬件和健身房進行一體化建設，并宣布1億元戰略投資健身APP啡哈健身。同時，內部孵化的硬件公司鈦酷科技，開始健身智能硬件的研發。
智能健身房受到媒體的關注，他們大肆鼓吹智能健身房的到來。人民網以《浩沙推出大健身戰略打造一流智能化健身房》為主題發表看法，新華社發文《新零售健身時代來了 浩沙啟動首家智能健身會所》。
實際上，浩沙智能健身房并沒有因此而不可戰勝，而是一步一步消失在人們的視線中。
從競爭角度來看，即便“智能”概念沒能提升品牌的競爭力，但也不至于導致浩沙健身失去競爭力。導致浩沙走向衰落的原因在于，浩沙把“智能健身館”當作企業的核心戰略，并為此提供相應的戰略支持。
直白的講，他們為“智能健身館”投入太多。如此大的投入卻沒有吸引新的顧客，導致企業資金鏈斷裂，走向破產。
再看另一類企業的實踐，他們試圖通過“智能”概念與競爭對手實現區隔，從而創造新顧客。但事與愿違，而后因為實踐效果微乎其微而放棄。
中國廚房電器領導品牌老板電器為了迎合趨勢，于2014年9月發布全球首臺搭載ROKI系統的智能大吸力油煙機，并暢想行業未來的發展趨勢：智能化與科技感成為主流。
在老板電器預見的智能世界里，吸油煙機內部嵌入攝像頭可以成為標配，它既可以實時視頻通訊，又可以遠距離監控烹飪狀態。
智能手環精準記錄人體的運動量和身體狀況，將這些數據與菜譜的葷素搭配，卡路里和維生素的比例都結合在一起，智能推送菜譜，保證營養與能量的均衡。
同樣的實踐，2016年，中國電動自行車領先品牌雅迪在上海國際時尚中心正式發布公司首款智能電動車新品——雅迪Z3。
所謂智能，就是說雅迪Z3擁有自己專屬的智能手機APP，騎乘者通過APP可以輕松地對電動車進行操控。雅迪Z3的APP支持GPS和北斗實時雙模定位、遠程報警、智能診斷、開機自檢、服務網點搜索、一鍵切換動力模式以及車輛個性化設置等功能。
老板和雅迪兩家企業很快就在傳播層面放棄了“智能”概念。
可能的原因是實踐效果不佳。
雅迪和老板的實踐并沒有引起其他企業的企業警惕。相反，部分企業會認為雅迪和老板的成功是因為他們向消費者傳達了“智能”概念。
實際上，在兩個品牌訴求“智能”之前，雅迪電動車和老板電器已是行業領先品牌，智能并沒有給他們增色，也沒有讓兩個品牌的影響力得以提升。
話說回來，智能也沒有讓他們的品牌失去影響力，只是瞎折騰了一番。對于這個具有巨大領先優勢的品牌而言，消耗一些資源并不會令他們傷筋動骨。
近幾年，“智能”如瘟疫一樣侵入汽車市場。如果你經常出入各種車展，就不難發現幾乎所有的車企都將重點放在了“智能”領域并紛紛將“智能”作為汽車重要的亮點。小鵬、蔚來、理想和威馬這四個領先品牌如何定義自己的品牌？
很明顯，他們一致地把目光鎖定到“智能”概念上，并竭力占據它，從而實現品牌的差異化。然而企業應該深度思考的是，對于消費者而言，什么是“智能汽車”？“智能”到底意味著什么？如何定義“智能汽車”呢？信息顯示：
智能汽車是一個集環境感知、規劃決策、多等級輔助駕駛等功能于一體的綜合系統，它集中運用了計算機、現代傳感、信息融合、通訊、人工智能及自動控制等技術，是典型的高新技術綜合體。
目前對智能汽車的研究主要致力于提高汽車的安全性、舒適性，以及提供優良的人車交互界面。
顯然“智能汽車”意味著眾多好處。
這與智能手機發展的最初階段頗為相似。智能手機擁有眾多好處，但沒有哪個品牌能夠占據“智能手機”。那些強大的品牌都是通過占據攝影、信號、音樂、快充等概念來實現區隔。
由此類推，電動汽車品牌不可能通過占據“智能”創建定位，他們實現差異化的方式應該是占據其它的詞匯，而不是智能。
從方法論來講，定位理論倡導品牌占據一個明確的，單一的詞匯。而“智能”呈現的卻是包羅萬象，好處眾多。這顯然違背了定位理論的基礎。
雖然“智能”不會成為汽車品牌的定位概念，但汽車朝著智能化方向進化卻不容忽視，因為它讓人們的出行更加便捷、更加安全、也更加舒適。如果你的汽車不具備智能化，可能面臨被淘汰的局面。
從競爭角度來看，答案是顯而易見的——智能沒讓品牌變得與眾不同，變得更有競爭力。
消費者認為什么是智能？它能提供什么價值？對于那些致力于通過智能創建定位的企業而言，這可不是一個可有可無的問題，而是一個首先要弄清楚的問題。否則，企業如何在心智中占據它。
這個問題并不容易回答。我們試圖從認知科學領域尋找答案，但依然模棱兩可。
哈佛大學認知心理學家史蒂芬?平克曾在《心智探奇》中討論過“什么是智能”。平克先生在了解其他心理學家對“智能”的看法后，他說出了自己的看法。他認為，智能是面對阻礙，根據理性規則做出決策，從而達到目標的能力。
許多心理學家及認知科學家對“智能”的定義迥然不同。由此可以看出，到目前為止，人們對“智能”依然缺少統一的定義。
企業真應該回過頭來想一想，到底什么才算是智能？單從定義上講，似乎都難以找到一個準確答案。因為一旦將這個詞放在任意一個產品上，其定義都會發生變化。
在油煙機品類中，智能代表的含義是：可視頻通訊，遠程監控烹飪狀態。智能手環精準記錄人體的運動量和身體狀況，將這些數據與菜譜的葷素搭配，卡路里和維生素的比例都結合在一起；智能推送菜譜，保證營養與能量的均衡。
在電動自行車品類中，智能代表的含義是：支持GPS和北斗實時雙模定位、遠程報警、智能抱死、藍牙感應、服務網點搜索、電池檢測以及車輛個性化設置等功能。
在馬桶品類中，智能代表的含義是：通過按鈕面板來進行操作臀部清凈、下身清凈、移動清凈、坐圈保溫、暖風烘干、自動除臭、靜音落座等等。消費者在使用的時候，只要手握遙控器輕輕一按，所有功能都可輕松實現。
老板智能大吸力油煙機、雅迪智能電動車以及智能馬桶……如果把名單列全，數量可能會令人吃驚。
不同行業，智能代表著不同的定義。即便處于同一品類，消費者對“智能”的理解也因人而異?？梢酝茰y，這些定義傳遞到消費者那里，他們定然不知所措。
消費者如何理解“智能”？它的價值在哪里？
如果把這個問題拋給消費者，他們肯定一臉無辜。商業界創造出來的詞匯，為什么讓我們來解釋呢？根本原因在于，商業界對智能的定義千差萬別，導致消費者接受到的信息非常凌亂。
我們對購買智能產品的消費者進行了訪談。結論是，消費者對“智能”的理解是模糊的，不清楚“智能”到底能夠帶來了什么好處。那些花里胡哨的功能，他們并不在乎。
非但如此，在實踐中，許多企業的“智能”概念抹殺了一個犀利的差異化定位。
我們做過一項調研，當向消費者介紹指紋鎖時，很容易就理解了。然而，當我們詢問他們對智能鎖的看法時，他們開始猶豫不決。在不確定的語氣中，有的消費者說是指紋開鎖，有的消費者說是密碼開鎖，還有的消費者說是臉部識別開鎖。
企業的想法是越多越好，僅訴求指紋鎖，好像漏了一項功能；僅訴求密碼鎖，好像也漏了一項功能。“智能鎖”成為他們的解決方案。
可以看出 “智能”是一項復雜的功能。
當企業把眾多功能用“智能”概括時，沒有讓事情變得簡單，反而更加復雜。如果你不能用一句話向消費者說清楚品牌的優勢所在，即便再先進的功能也不能創造價值。
企業要弄清是什么使您的品牌與競爭對手區分開來。聚焦單一功能才有可能創建品牌。2017年，定位之父艾·里斯先生在第三屆定位峰會上發表演講時表示：“企業創建品牌應該聚焦單一功能”。
也就是說，品牌聚焦“智能”中的某一項功能或許可以創建一個定位。從功能角度來看，“智能”在一定程度上抹殺了一些有價值的功能，從而導致企業錯失通過聚焦單一功能來創建品牌的機會。
幸好老板電器放棄了“智能油煙機”，并明智地回到“大吸力”定位。長期聚焦“智能”概念可能會導致品牌的戰略成果不及現在。
克里夫定位學院的一家學員企業，他們的學習機有一項非常獨特的功能，在我們看來，這項功能非常有價值，憑借此項功能完全可以創建一個全新的品類?？上У氖?，這個產品還有其他諸多功能。
企業管理者陷入了“多功能”產品的怪圈，他們用一個時髦的概念概括了產品的功能，這個詞就是“智能”。
每當企業管理者向他人介紹這款產品時，用30分鐘，說了許多功能，但聽者越來越迷惑。
放棄“智能”回歸原有定位的案例并不少見。有個企業的實踐經歷令我們印象深刻。2017年，第十二屆豫商大會后，李亮院長和我一同與廣東名門鎖業董事長陳力先生乘車回酒店。在路上，陳力先生講，名門在2016年走了一段彎路。
他們認為“智能”在未來會比“靜音”更有競爭力。
因此，名門開始聚焦于“智能”。為了搶占“智能門鎖”，他們投入不少資源。但最后發現，品牌并沒有因此變得更好。競爭壓力迫使他們回歸“靜音”。
企業管理者一定要謹記，一旦公司開發出一項新功能，千萬不要把這個功能與其他功能混合在一起，然后給它一個時髦的“智能”概念。
讓品牌與眾不同的最佳的策略是聚焦單一功能。
品牌創建與產品設計有很大的不同。
設計產品時，當企業發現某項新技術有競爭力，企業就可以獲取，從而增強產品的競爭力；創建品牌關乎心智，當一個概念充斥在商業界并隨即可見時，心智便認定它不再重要，從而導致品牌占據這個概念的價值大大減弱。
就現在的商業環境而言，“智能”已隨即可見。在認知中，它已平淡無奇。
一個適用于所有行業，適應于所有品牌的概念必然會失去它鋒利的一面。“智能”之所以能適用如此多的行業，就是因為它是一個很寬的概念。寬泛概念對于創建品牌通常沒有什么價值。
事實上，目前還沒有一個品牌能夠通過占據“智能”來實現區隔，未來也不會有。
我們的觀點是“智能”不能成為品牌之間的區隔概念。但智能也并非一無是處，它會使人們的生活變得便捷，變得幸福。雖然它對創建品牌的作用不大，但它依舊是產品進化的主要方向。一旦企業的產品在智能化方面落后于競爭對手，它就很容易在心智中與“過時貨”劃上等號。
眾所周知，特斯拉是全球純電動汽車的絕對領導者。研究特斯拉的過去會發現，特斯拉沒有在某個階段聚焦于“智能”。但這并不意味著特斯拉沒有超智能方向進化，相反，特斯拉是該領域智能化程度最高的品牌。
產品競爭力和品牌差異化具有很大的不同。智能是產品進化方向，可以增加產品競爭力，是產品參與市場競爭的必要條件。但“智能”添加到品牌概念中，并不會在心智中被占據，也不會讓品牌差異化。
本文通以以上觀點來表明我們的看法，即：在品牌創建定位中，“智能”發揮的力量微乎其微。這一觀點可能會遭到同行及企業的“白眼”。但我們會堅持自己的看法。
傳統品類貼上“智能”標簽總是很吸引人，讓企業放棄太難了。只要企業萌生通過“智能”創建品牌定位的念頭，這些論據及觀點都不值一提。在商業界，想必還會有更多的企業踏進“智能”怪圈并無功而返。
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文章來源：人人都是產品經理 作者：朱小栓
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優秀的設計師不僅要會設計，更要會包裝。經過設計師精心包裝的設計作品，總是更容易被甲方接受，經過精心包裝的作品集，自然也更受招聘公司的青睞。通過對國外優秀UI設計作品的歸納，以下總結出了下面三種UI作品的展示方法，希望能對大家有些幫助。
將部分模塊分離出頁面，通過陰影效果進行前后位置的劃分，有助于表現你對整個頁面層級的理解。UI不僅僅是簡單的時間工作，多展示你對整個框架和層級的思考，會讓作品集更加出彩。
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文章來源：深海公眾號 作者：深海
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一些日常工作心得 總結
隨著工作年限的增加，項目經驗的豐富，在能力提高的同時，設計師更應該注重團隊管理能力上的提升，互聯網公司不論規模大小，但基本的開發流程是大致相同的，基礎配備崗位如下：產品經理、UI設計、前后端開發工程師。測試人員配置不一定有，所以這邊就不列入了。以上是最基本的人員配置，該有的流程并不可少，今天我拿目前所在公司的日常工作流程聊聊心得，有時間你就慢慢往下看。
各崗位的工作流程如下：
根據流程圖我們很清楚，哪些任務是優先可以發起的，哪些任務是上一個做完才能開始的。今天重點介紹在設計環節，作為一個設計leader，是如何開展并推進的任務的。
一：需求原型理解階段
設計環節前期，設計師會收到來自產品經理的原型圖，以及需求文檔，這時候作為leader的你，首先應該了解整個產品的架構與邏輯，并且通過口頭交流、書面記錄的方式，把你的疑慮與產品溝通進而了解最終目標。只有你自己搞清楚整個產品邏輯與目標，后期才能對其他協同設計的人員遇到難題時，進行一些思路梳理。
二：交付原型于協同人員
通過第一階段，你已經明白了整個產品邏輯和目標，這時候你就可以將原型圖派發給其他協同人員，讓他們先瀏覽理解，并在必要時給出相應疑慮講解，幫助其理清思路。
三：出主視覺風格設定稿
第三階段，你通過對需求的分析，對競品風格的探索，出具2種主頁面風格定向，并提交上級領導審定。這里注意的是，并不是越多種風格越好，一定是你經過一系列思索后，給出2版你認為最有說服力的即可。
四：啟動設計
風格落定后，你應制定一套視覺規范，對于大多數小伙伴來說很疑惑，我也疑惑過。你還沒設計，怎么知道你真正想要的是什么顏色什么字號？這里我建議是，部分設計稿出來再做規范，然后慢慢的完善。但是起初一些基本的樣式，包含顏色、字體、柵格系統等基礎規范，是可以先落定的。并根據原型統計頁面，進行任務分配，并溝通完成時間。
其次對于一些內置組件，比如展示型圖標、底部tab切換，盡可能讓同一個人來負責，便于風格走向統一。至于一些內部動效，可根據團隊成員擅長領域進行分配，例如我對交互動效比較擅長，我就可以負責這塊。
注意事項：為確保設計規范統一規范，統一藍湖協作工作流（每個公司協作平臺不同），參與設計協作人員，設計過程中新增組件樣式應及時告知協同人員（以免出現你新增了，對方不知道，造成多種樣式情況）
五：任務排期表
通過使用甘特圖進行排期，不僅對于你可以了解整個設計進程，同時也讓領導清楚項目進度。
六：UI前端配合調試階段
頁面都設計好了，好記性不如爛筆頭，以每個?？鞛閱挝?，記錄下你的整改意見給到開發，記得給他捶捶背，真的很幸苦也很煩心的一件事情。其實對于頁面還原度問題，心里要有個數，95%還原，就很棒了，我有時候也不會死磕太細小且不重點的地方，尤其在項目緊急時候，把重心放在測試bug上更為重要（忽略我的字跡，字丑人還好）
七：總結
人物結束，進行一個復盤，哪里環節不夠順暢，是溝通問題，還是效率問題，都可以記錄下來，下次改進。
文章來源：優設 作者：我是黃爍啊
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編輯導語：新基建的支持，持續利好的政策，再加上互聯網紅利正在逐漸向供給側轉移……諸多因素都在推動著產業互聯網的發展。B端市場儼然已經成為產業互聯網的代名詞，盡管如此，B端市場仍然需要深度改造，我們要認清其獨特性，把握B端時代的發展規律，贏得發展紅利。
毋庸置疑的是，產業互聯網絕對是當前的熱點。無論是頭部的互聯網巨頭，還是新入局的玩家，幾乎都想要通過加持產業互聯網的概念來投身到全新的風口里。
的確，在C端流量的爭奪已然成為紅海的大背景下，將目光轉移到B端市場，我們將會發現一片充滿了機會的藍海。于是，習慣了跟隨風口的人們，開始將目光投向B端市場，并且開始用自身的實踐來尋找著挖掘風口的全新方式和方法。
在很多時候，B端市場，儼然成為產業互聯網的代名詞。
盡管B端市場的確有著非常龐大的市場潛能，并且B端市場確實需要被深度改造，但是，同僅僅只是以搭建平臺和中心為代表經典互聯網模式不同，B端市場或許需要投入更大的精力，或許需要建構新的商業模式，才能真正見到效果。
縱然是那些處于頭部的互聯網巨頭，依然需要投入很多，才能在賦能和改造B端的命題上有所建樹。簡單來講，B端時代是一個比C端時代的險灘暗流更多的時代。這是B端時代雖然成為一種趨勢，但卻一直都無法獲得突破性發展的根本原因。
說到底，B端市場是一個與C端完全不一樣的市場。
簡單地套用C端市場的打法并不能夠奏效，甚至還會失去絕佳的窗口期。找到真正適合B端時代的商業模式，并且真正能夠用這套商業模式解決互聯網時代無法解決的痛點和難題，或許才是B端時代的玩家們真正應該思考的關鍵問題。
我們都知道，在C端時代，互聯網平臺通常是用燒錢和補貼的方式來改變C端用戶的習慣，而后再對C端用戶進行收割。在這個過程當中，玩家們僅僅只是需要將平臺盡可能做大即可，等到C端用戶的行為和習慣改變之后，他們就可以發揮業已形成的規模效應，實現盈利。
同C端時代的商業模式不同，B端時代是一次全新的旅程，我們只有認清了它的獨特性，才能真正把握B端時代的發展規律，最終贏得發展紅利。
相對于C端時代動輒千萬級別，甚至億級的用戶量不同，在B端時代，用戶的量級會大大減少?？v然是頭部的平臺，它們所服務的用戶都無法達到C端時代的量級。
因此，僅僅只是將目光聚焦在用戶的量級上，試圖通過規模效益來實現自身的發展，很顯然是不對的。這是B端時代來臨之后，人們簡單地套用C端時代的發展模式，卻一直都無法奏效的根本原因。
同C端時代一定要做大不同，在B端時代，更加考驗玩家的是，是否能夠做深，是否能夠對一個B端玩家從頭到尾進行方方面面的賦能，徹徹底底的改造。
如果一個玩家可以對一個B端用戶從始至終都進行深入而又全面地改造，并且真正可以給B端用戶帶來本質性的變化。那么，這個玩家或許才算是真正掌握了B端時代發展的精髓。
這就需要B端時代的玩家擁有較為龐大的綜合實力。他們不僅要能上九天攬月，還要能夠下五洋捉鱉。由此可見，在B端時代，僅僅只是依靠概念和營銷是難以實現持續發展的，只有真正成為一個多面手，真正能夠給B端用戶帶來真正的改變，才能讓B端用戶買單。
如何扎根到某一個行業當中，把某個行業的內在流程和環節摸清弄透，做B端用戶的“萬金油”，才是確保一個B端時代的玩家可以長久發展的關鍵所在。所以，在B端時代，不一定要做到像C端時代那樣的量級，但是，一定要比C端時代做得更深，更透才行。
互聯網思維的深度影響讓玩家們簡單地認為，在B端時代，只需要搭建一個平臺，再把B端用戶聚攏在這個平臺上，就可以自然而然地進入到B端時代。事實證明，在B端時代，我們真正缺少的不是撮合和中介，而是賦能和改造。
在這個大背景下，互聯網時代的平臺和中心的概念已經不那么重要了，如何對B端用戶進行深度而又全面地賦能，如何深入到B端行業的方方面面，才是保證B端玩家真正把握風口的關鍵所在。
從這個角度來看，在B端時代，人們真正需要的或許并不是一個平臺，而是一個中臺。
同平臺僅僅只是一手聯通著上游的生產端，一手聯通著下游的消費端不同。中臺更像是一個深入到生產端和消費端的細枝末節的強大的根系，它不僅要承擔聯通的角色，而且還要承擔輸送營養和能量，改造B端角色。
可見，我們再去用平臺的概念來實踐B端時代的發展，依然無法真正把握B端時代的精髓，僅僅只能變成落后的B端玩家傾銷傳統、原始庫存產品的場所，而無法成為升級、轉型B端行業的助推器和營養基。
在B端時代來臨早期階段，我們看到的諸多以銷售為主導的賦能方式和方法，無論是社交電商，還是社交新零售基本上都是基于平臺思維出現的，而后來的發展同樣告訴我們，這種平臺思維無法真正奏效，以中臺代替平臺，才能真正把握B端時代的發展紅利。
在C端時代，我們更多地看到的是你強我弱的零和游戲，即一方的強大，一定是以另外一方的弱勢為基礎的。這是互聯網平臺之所以會不斷建構屬于自身的生態系統，不斷進行流量的爭奪，并且逐漸走向封閉和壟斷的根本原因。雖然這套模式在C端時代非常奏效。
但是，等到B端時代來臨，我們再去用這樣一種封閉的、獨立的生態系統式的模式發展的時候，便會開始遭遇越來越多的困境和難題。
因此，在B端時代，我們并不一定要建構一個封閉的、獨立的生態系統，而是要打破自身的局限，不斷破圈才能獲得更大的發展空間。當下，我們看到越來越多地互聯網平臺開始破圈，打破原有的生態圈的概念，正是這種現象的直接體現。
B站在破圈，快手在破圈，阿里在破圈，微信也在破圈。這說明，在B端時代，不同的生態體和平臺之間同樣需要不斷聯通，才能真正給B端產業帶來改變，一味地封閉，不僅無法獲得發展，甚至還將會走入到死胡同里。
在B端時代，一定要開放，一定要協同。當我們不斷打破原有的圈層限制，當我們不斷開啟新的發展的時候，不同中心之間的協同給B端行業帶來的改變才能更大。從單平臺到多平臺，將會成為B端時代的主旋律。
以此為開端，在我們的頭腦當中所形成的根深蒂固的平臺和中心的概念將會由此打破，取而代之的將會是共生體的概念。
我們都知道，伴隨著B端時代的來臨，人們提及最多的是“消費升級”的概念。因為在消費升級的概念出現之后，人們才會反推到產業端，用產業升級來實踐B端時代，并且由此衍生出來了產業互聯網的概念。
事實上，所謂的消費升級的概念，其實依然是基于C端時代誕生出來的概念，如果用這個概念來指導B端時代的發展，是無法讓B端時代的發展跳出C端時代的發展怪圈的。
真正意義上的B端時代并不真正需要所謂的消費升級，但是，一定需要產業升級。因為以C端為主導的消費互聯網時代遭遇困境的根本原因不是因為C端用戶出問題了，而是因為B端的生產和供應方式出問題了，落后的供應端已經難以與消費端完美對接。
在這個時候，我們只有升級B端產業，通過新的生產方式和供應方式去滿足C端用戶的新需求，才能化解消費互聯網時代的問題，再度讓供求兩端實現對接。
隨著人們對于B端時代認識的深入，消費升級的概念開始逐漸被弱化，取而代之的是產業升級和消費平權的概念。通過產業升級，我們看到的是B端行業的生產模式和供應模式需要一場深度且全面地改變；通過消費平權，我們看到的是B端行業的用戶群體需要從一二線城市轉向下沉市場。
從本質上來看，無論是產業升級，還是消費平權，都是一場以B端變革為肇始點的新發展。不同的是，產業升級的概念之下，玩家們真正應該關注的是外部產業的升級；而在消費平權的概念之下，玩家們真正應該關注的是自身的升級。
伴隨著B端時代出現的是產業互聯網的概念，提及產業互聯網的字眼，人們自然而然地將其與互聯網聯系在一起。
后來，隨著大數據、云計算、區塊鏈和人工智能為代表的新技術的崛起，我們看到的是一場以去互聯網化為代表的新發展浪潮的來臨。于是，人們開始將B端時代與互聯網撇清聯系，甚至開始詆毀互聯網的功能和作用，去互聯網化儼然已經成為一種潮流。
筆者認為，在B端時代，我們并不一定要去互聯網化，而是一定要擺正互聯網的位置，認清互聯網的作用。在很多時候，B端時代的互聯網更多地承擔的是一個數字流量的獲取和整合的角色，它存在的價值和意義在于為將來的數字化積蓄能量。從這個角度來看，B端時代的來臨并不一定需要去互聯網化，而是應該更多地需要數字化。
如何以數字化為切入點來改變消費互聯網時代以互聯網為主導的發展模式，通過對傳統產業進行數字化的改造和整理，為傳統行業的發展汲取新的發展動能，或許才是我們真正應該關注的地方。
從這個邏輯來看，B端時代并不一定要去互聯網化，但是，一定要數字化。只有數字化真正實現和完成之后，B端時代才能真正完成和實現。
當產業互聯網時代來臨，B端市場成為一個備受關注的熱門領域。很顯然，B端市場與C端市場是存在著巨大區別的。認清這種區別，并且以此來落地和實踐產業互聯網，才能避免產業互聯網走回頭路，真正讓產業互聯網帶入到屬于自己的發展軌道里。
文章來源：人人都是產品經理 作者：孟永輝
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編輯導語：產業互聯網是一種新的經濟形態，利用信息技術與互聯網平臺，充分發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用，實現互聯網與傳統產業深度融合。要想實現真正意義上的去互聯網化，就要拋棄傳統、原始的發展模式，用全新的視角來看待產業互聯網。
以撮合和對接為代表的互聯網平臺模式紅利的見頂，讓越來越多的人開始尋找新的發展突破口，產業互聯網的概念便是在這樣一種大背景下誕生的。同經典的互聯網模式不同，產業互聯網時代的互聯網模式更加深入，更加多元。
對于經典互聯網模式的執念，最終讓產業互聯網或多或少地陷入到了流量的怪圈當中。因此，早期的互聯網玩家基本上都在將獲取流量看成是發展的終極目標，無論是以賦能還是以改造為出發點的模式，幾乎都是以獲取B端流量為終極追求的。
或許，這便是產業互聯網的概念當中有“互聯網”的字眼的根本原因。然而，如果產業互聯網僅僅只是局限于此，那么，等到B端流量被瓜分殆盡，看似光鮮的產業互聯網或許又將陷入沉寂，一切都將從頭開始。
產業互聯網正在遭遇到的困局，為我們生動地詮釋了這一點?？梢?，流量始終都不是產業互聯網的關鍵，除此之外，產業互聯網應當有更加豐富的內涵和意義。
于是，我們不禁會問，產業互聯網的本質是什么？什么才是產業互聯網的關鍵？筆者始終認為，盡管產業互聯網本身有“互聯網”的字眼。
但是，從本質上來看，它已經與互聯網不再有太多的聯系，無論是從商業模式上，還是從內在的驅動力上，產業互聯網都是一個完全不一樣的嶄新存在。站在新角度，而不是互聯網的角度來看待產業互聯網，并且尋找產業互聯網的正確發展模式，或許才是產業互聯網真正步入正軌的關鍵所在。
伴隨著產業互聯網概念誕生的是S2B的商業模式，很顯然，這種商業模式與互聯網時代經典的B2B模式是有著一定的聯系的?？梢哉f，S2B模式是在B2B模式的基礎上衍生而來的。
盡管產業互聯網的擁躉者們一直都在試圖給S2B模式賦予新的內涵和意義，但是，如果無法厘清互聯網在其中扮演的角色和作用，縱然是給S2B模式加上再多的標簽，或許都將無濟于事。
盡管產業互聯網的概念當中有“互聯網”的字眼，但是，它卻是一個去互聯網化的過程。
換句話說，產業互聯網，其實是一場互聯網玩家的自我革命。如果一味地綁定產業互聯網與互聯網之間的聯系，而不是厘清其與互聯網之間的聯系，那么，所謂的產業互聯網的概念或許僅僅只是一個概念而已。
從本質上來看，所謂的產業互聯網是一個去互聯網化的過程。它不僅要改變經典意義上的互聯網商業模式，而且還要改變互聯網技術的主導地位。
所謂的改變互聯網的商業模式，其實就是要改變傳統意義上的平臺和中心為主導的商業模式，通過去平臺化和去中心化的方式以達成行業運行效率的提升，我們現在看到的以互聯網公司為主導的數字化工廠的出現就是在這樣一種脈絡下建立起來的。
商業模式的重塑僅僅只是一個方面，產業互聯網對于新技術的探索和實踐則是另外一個方面。同PC時代向移動互聯網時代的轉移僅僅只是建構在互聯網技術之上不同，從消費互聯網時代向產業互聯網時代的轉變更多地是在以新技術作為基礎設施，從而去建構一個全新的時代。
我們現在所看到的大數據、云計算、區塊鏈和人工智能等新技術都是產業互聯網的底層技術，盡管這些技術誕生于互聯網的襁褓之中，但是，很多技術恰恰是為了修正互聯網的問題才出現的。
比如，以大數據為代表的智能推薦，以區塊鏈為代表的去中心化的商業模式，基本上都是在這種邏輯下衍生而來的。因此，所謂的產業互聯網其實是一個去互聯網化的過程。
不可否認的是，互聯網時代的來臨的確在一定程度上提升了行業運行效率，但是，我們同樣應當看到的是互聯網所帶來的這種效率的提升是建立在強大的規模優勢之上的。
換句話說，互聯網時代的來臨帶來的是實體經濟的式微，形成的是互聯網經濟與實體經濟的分野。如何修復和彌合互聯網經濟與實體經濟的鴻溝，讓兩者實現統一，才是產業互聯網真正應該思考的重要課題。
然而，當產業互聯網的概念被提出，我們看到的是玩家們試圖在用它進一步鞏固互聯網的主導地位，讓實體經濟進一步成為附庸。很顯然，這種做法是徹底地將產業互聯網看成了一種概念和工具，而沒有真正理解產業互聯網的內涵和意義。
因此，我們需要用一種全新的方式來看待產業互聯網。拋棄將產業互聯網看成是一種工具的觀點，真正將產業互聯網看成是一個“產業”與“互聯網”深度融合的過程。這里的“產業”就是實體經濟，而“互聯網”就是互聯網經濟。
從這個角度來看，產業互聯網并不是互聯網的一種，而是一個實體經濟與虛擬經濟深度融合的過程。
經過了產業互聯網時代的修復和彌合之后，在消費互聯網時代形成的互聯網行業與傳統行業之間對立、此消彼長的發展狀態將會得到修復，從而真正將行業的發展帶入到一個深度融合的新階段。
可以預見的是，經過了產業互聯網時代之后，經典意義上的互聯網模式和經典意義上的互聯網企業都將不復存在，而是將會與實體經濟一道匯聚到數字化的長河里。
流量思維的長期存在，最終導致的是平臺思維的延續以及第三方的產生。
如果一直都存在第三方，那么，行業運行過程當中始終必然要遵循一種供應方——平臺——需求方的運行邏輯。在信息不對稱的大背景下，我們是需要平臺的撮合和對接的。這便是互聯網平臺存在的意義。
然而，隨著信息的逐步公開和透明，特別是隨著大數據、云計算為代表的新技術的成熟，信息不對稱的現象得到了最大程度上的消解，縱然是不需要第三方平臺，我們依然可以實現供應方與需求方的對接。這就是產業互聯網的概念出現的內在原因。
在產業互聯網時代，并不存在嚴格意義上的平臺和中心，每一個部分都是參與者，每一個部分都是組成行業運行不可或缺的條件。
如果我們依然還在用流量的思維來看待產業互聯網，那么，最終所導致的必然是一個又一個平臺的誕生，行業的運行依然沒有擺脫互聯網式的邏輯。欲要讓產業互聯網跳出這樣一種發展魔咒，首先要做的就是要進行去流量的操作。
當我們不再以流量的思維來看待產業上下游的時候，我們便不再用平臺和中心的邏輯來看待和定位自己，我們所做的一切也不再是為了維持自身的市場地位而進行的操作。
這才是真正意義上的產業互聯網，當流量不再是產業互聯網的主導，所謂的產業互聯網才能真正跳出互聯網模式的束縛，真正進入到一個全新的時代，從這個邏輯上來看，所謂的產業互聯網同樣是一個去互聯網化的過程。
之所以會說產業互聯網是一種去互聯網化的存在，還有一個主要原因在于它是一種中間狀態，而不是一個終極狀態。所謂的中間狀態，其實就是一個過渡階段。
當這個階段完成之后，產業的發展必然還將會以另外一種全新狀態來呈現。在我看來，產業互聯網的終極狀態是數字化以及數字化基礎上的智能化。當產業互聯網時代的終極狀態來臨，互聯網將會以新的狀態存在，而不再是現在這樣一種形式存在。
這是產業互聯網經歷了數年的發展之后，越來越多地玩家開始將關注的焦點聚焦在數字化和智能化身上的根本原因所在。
透過這些玩家的實踐，我們可以看出現在這個階段的產業互聯網當中“互聯網”占據的比重越來越少，而數字化在其中所占據的比重越來越大。需要明確的是，對于互聯網的越來越少的提及，并不說明互聯網已經不復存在，而是說互聯網開始以一種全新的形式存在。
比如，現在很多的互聯網平臺就成為了一個數據的集散中心和處理中心，通過這種方式可以繼續給自身的發展帶來新的動能。如果我們將產業互聯網看成是一種終極狀態，而不是中間狀態的時候，目前這種狀態便不會出現，產業互聯網的發展又回到了那個以撮合和中介為主導的怪圈當中。
真正將產業互聯網看成是一個中間狀態，依然是一個去互聯網化的過程。
當我們把產業互聯網看成了中間狀態之后，我們才能拋棄互聯網的商業模式，通過不斷試水新模式、新技術來尋找發展的突破口，產業互聯網行業的發展才能真正進入到一個全新的時代。由此可見，產業互聯網同樣必然是一個去互聯網化的過程。
一味地將產業互聯網與互聯網深度綁定，最終讓產業互聯網蛻變成了互聯網的附庸。很顯然，這種方式是無法讓產業互聯網的作用發揮到最大的。
實現真正意義上的去互聯網化，拋棄傳統、原始的發展模式，以全新的視角來看待產業互聯網，產業互聯網才能有新的內涵和意義，才能有更多新的想象空間。
文章來源：人人都是產品經理 作者：孟永輝
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