一位讀者問到如何培訓新手戰略家。我曾與年輕的摩立特咨詢師、羅特曼商學院的學生以及我客戶公司戰略部門的員工進行過大量此類培訓。因此，我想在這篇名為《為贏而戰/實踐者洞察》（PTW/PI）的文章《培訓新手戰略家：忘卻與再學習》中，解答這個問題，以幫助新手戰略家及其培訓導師。與往常一樣，您可以在這里找到所有之前的PTW/PI文章。
從-到類別
當我思考新手戰略家的訓練方案時，我思考的“忘卻”和“學習”同樣多。年輕的戰略家已經學到了很多他們需要忘卻的東西。我認為他們需要忘卻四類知識，從而打開思維空間，學習成為高效戰略家所需的知識。不妨用“從-到”的順序來思考這些類別。
1） 從制定戰略到促進戰略
年輕的戰略師——無論是咨詢顧問還是內部人員——通常都被教導說，他們的工作是制定戰略。但這并不是他們的工作。制定戰略選擇是直線經理的工作。如果他們不這樣做，直線經理就應該被解雇，因為他們沒有履行最重要的職責。我從事戰略工作四十多年，從未見過非直線經理制定出成功的戰略。我并非認為這種事情永遠不會發生，只是說，即使發生了，也極其罕見。
正如我之前在本系列文章中論述的那樣，戰略家的正確職責是協助其部門經理做出戰略選擇。如果這些戰略家能夠出色地完成工作，部門經理的戰略選擇就會比原本的更好——這極其寶貴。戰略家的正確職責是協助其直線經理做出戰略選擇。如果這些戰略家能夠出色地完成工作，直線經理的戰略選擇就會比他們原本的預期更好——這極其寶貴。
然而，戰略家如何做到這一點——并且做得好——卻鮮有人傳授。他們所教授的——而且被廣泛傳授的——是制定戰略的眾多分析框架。因此，戰略家們往往把大部分時間和精力花在運用這些框架制定戰略上——并相信這樣就能成功。
相反，新手戰略家需要學會將同等或更多的時間用于構建和引導戰略對話，而不是用于創建戰略內容。演示應該更多地關注為直線經理構建戰略對話，而不是傳遞數據和分析。
為了實現這些目標，需要向新手顧問傳授構建有用對話的原則，如何幫助對話進行，如何讓參與者感到舒適地分享他們的想法，以便最大限度地利用將要做出戰略選擇的管理團隊的想法。
他們需要學習如何在倡導自身觀點和探究他人觀點之間取得平衡。不要宣稱：這是我們應該做出的策略選擇。（純粹的倡導）也不要問：你為什么這么認為？（純粹的探究）而是說：我認為你的觀點是 x，如果我是對的，我想聽聽你進一步解釋這一觀點背后的原因。倡導與探究的有效結合，鼓勵參與者分享他們的理由，而不必擔心因此受到攻擊。
讓年輕的顧問在自己的團隊中練習引導，進行真實對話的角色扮演。給予他們反饋，并讓他們練習互相給予反饋。在實際會議結束后，花盡可能多的時間評估對話的質量和內容。堅持不懈地培養新手策略師的引導技能。
2） 從獲得認同到產生內部承諾
年輕的戰略家們被灌輸了一種主流觀點，認為戰略是一個兩步走的過程：1）找到正確答案；2）獲得認同。但這違背了黃金法則。幾乎每個人都討厭被認同——也就是說，被人糾纏著接受一個他們并非其制定者參與的結論。但正是這些人，卻在接受別人的認同。也就是說，他們對待別人，就像他們不愿自己被別人對待一樣。
讓自己陷入需要參與買入活動的境地是低效且無效的。相反，每個需要決定是否同意戰略結論，也需要成為得出這一結論的一部分。這是內部承諾，而不是買賬。
這并不意味著組織中的每個人都需要參與每一個決策。有些人確實需要參與，因為沒有他們的參與就無法做出偉大的決策。其他人只需要被告知決策，但要負責做出下一級決策。這就是戰略選擇特許，它幫助組織中的每個人做出他們最擅長的選擇——而且只做出那些他們在組織中能力最強的選擇。只有當人們被告知他們唯一的工作就是“執行”上級做出的選擇時，他們才需要參與。
戰略制定流程必須以內部承諾為導向，年輕的戰略家需要培養激發內部承諾的技能。他們需要學習如何提前思考可能發生的行動，并提前確定哪些人需要參與設計即將采取的行動。他們還需要練習如何幫助部門經理制定下一級決策。批判他們的邏輯，并分享你的實踐方法。持續給予他們練習和反饋，直到他們能夠熟練地激發對戰略選擇的有效內部承諾。
3） 從處理數據到澄清邏輯
新手戰略家被教導說，戰略主要在于處理數據。正如我在本系列文章前面所論述的那樣，這是商學院和現代商業世界所灌輸的迷思。事實上，戰略主要在于邏輯——尤其是關于未來的邏輯論證。正如亞里士多德的理論所解釋的，以及本系列文章前面所討論的，戰略在于想象各種可能性，并選擇能夠提出最令人信服的邏輯論證的那個。它絕對不是處理數據并按照“數據所說的”去做。策略涉及想象各種可能性，并選擇最有說服力的邏輯論證。它絕對不是處理數據，然后按照“數據說的”去做。'。'
年輕的戰略家必須學會探索戰略選擇的邏輯。為此，他們需要熟練運用“必須真實”（WWHTBT）工具來逆向分析戰略選擇的邏輯。這項技能至關重要，因為許多推薦特定選擇的管理者甚至還沒有在腦海中構思出該選擇的完整邏輯。我經常需要逆向分析當前已實施選擇背后的邏輯，因為管理團隊中沒有一個人能夠提供其邏輯。直線經理需要幫助，對現有戰略和備選戰略的邏輯進行逆向分析，以便他們能夠辨別出哪種戰略的邏輯最具說服力。
新手應該練習對他們能找到的任何策略進行逆向工程——競爭對手的策略、知名公司的策略、同事在工作中提出的策略——任何策略。如果他們進行大量的線下練習，就能做好準備，與一個現場戰略團隊合作，讓團隊成員為他們提出的戰略可能性制定WWHTBT（全球最佳戰略目標）。要不斷批評年輕的顧問并給予反饋，因為精通這項技能需要一個漫長的學習過程。
4） 從應用對決框架到構建聚合模型
新手戰略家往往會學習一整套框架——商業領域的每個學科都是如此。而且，戰略領域通常包含多個框架——藍海戰略、五力模型、通用戰略、顛覆性創新、商業模式畫布等等。這些模型之間既沒有邏輯一致性，也沒有相互融合的教學方法。因此，新手戰略家往往會根據自身情況的特點選擇其中一種并加以運用。在不同的模型之間來回切換，甚至只選擇一種模型而忽略其他模型，都無法成為優秀的戰略家。
成為一名偉大戰略家的途徑是隨著時間的推移發展你自己的個性化模型——建立一個綜合的模型集合。你會拒絕某些模型，認為它們不一致且無益，并整合其他模型的某些部分。我就是這樣做的。我最初采用的是波特主導的方法（并且永遠欣賞朋友兼同事邁克爾的智慧），但后來整合了克里斯·阿吉里斯、吉姆·馬奇、查爾斯·桑德斯·皮爾斯、亞里士多德、卡爾·波普爾和彼得·德魯克的模型——并且正在努力整合馬丁·海德格爾的某些部分（在我與 ReD Associates 的合作中）。
當然，新手戰略家必須從一個簡單的模型開始。我就是這么做的。但與其在互不整合的競爭性框架之間徘徊，不如鼓勵他們努力應對更艱巨的挑戰，構建一個更加豐富、更復雜的模型，將其他模型的片段和洞見匯聚在一起。取其有益之處，忽略無效之處。
在培訓新手戰略師時，不要讓他們從這個模型跳到另一個模型——哦，我們應該在這個模型上使用創新理論，在那個模型上使用商業模式畫布。當我擔任 Monitor 主管時，我對我的案例團隊成員實施了一條規則：一個演示，一個模型（向“一次暴亂，一個游騎兵”致敬）。在一次演示中介紹兩個（或更多）我們尚未想好如何整合的概念框架，從而強迫客戶進行整合，這是懶惰的表現，也是我們責任的放棄。因此，如果我們覺得需要添加第二個（或更多）模型，我們的工作就是弄清楚如何將它們整合成一個模型。這對新手戰略師來說很辛苦，但它讓他們獲得了聚合模型的重要實踐機會。
讓他們進行類似的練習。目標是建立一個不斷強化、不斷深化的模型，幫助新手戰略家在戰略工作中不斷提升價值。這是一項終生的工作。如果新手戰略家想要成為杰出人才，就需要鼓勵他們開始這項工作。
從業者見解
正如我多次強調的那樣，沒有偉大的“天生戰略家”。他們都是通過實踐而達到的。直線經理必須實踐。AG·雷富禮的整個職業生涯都在實踐，最終在戰略方面取得了非凡的成就。
直線經理負責制定戰略決策。作為一名戰略師，你首先要明白的是，你的工作與眾不同。你的工作是幫助直線經理做出正確的戰略決策。
如果您是新手戰略家，希望您能找到人來培訓您。優秀的培訓師會將數據處理、答案提供者（他們部署框架并花費大量時間說服人們接受他們的答案）培養成優秀的引導者，幫助他們提出好的想法，讓合適的人參與進來，使用豐富的模型進行邏輯壓力測試，并帶領部門經理找到優秀的戰略解決方案。
如果沒有人指導，你就必須自己練習。練習促進策略。練習挖掘策略的邏輯，比如問自己“你能幫我理解一下你這個選擇背后的想法嗎？”。內化黃金法則的含義，拒絕認同，而是尋求產生內在的承諾。把你的終身任務視為構建一個更豐富、更復雜的模型，讓你能夠投入其中。
長期以來，我們一直將用戶體驗團隊視為某種神奇的創意獨角獸，應該以某種方式免受商業現實的影響。
這完全是胡說八道。
我們的團隊需要創造價值，而不僅僅是漂亮的圖景或沒完沒了的研究項目，以及一堆繁瑣的紙上談兵。我們應該像CEO看待公司一樣看待我們的團隊——擁有明確的目標、衡量標準，并對結果負責。
我見過一些組織將設計視為成本中心而不是戰略優勢，而這種情況的發生是因為我們不愿意在高管真正關心的方面（結果和底線）展示我們的價值。
最好的用戶體驗領導者會像管理大型組織內的戰略業務一樣管理他們的團隊，專注于提供可衡量的成果。
下面很多概念并不新鮮——因此才附上資源鏈接——我們只是選擇忽略它們。我們需要利用那些已被證實有效的方法，這樣我們才能將其作為一種概念繼續推進。
現在是我們成長起來并開始將用戶體驗視為真正的業務功能的時候了——以下是我們可以實現這一目標的方法。
沒有什么比將用戶體驗工作與業務成果緊密結合更重要。如果你無法解釋你的設計如何提升轉化率、降低支持成本或提升留存率，那么你只是在畫一幅漂亮的圖畫。
太多用戶體驗團隊把時間浪費在那些對重要指標沒有影響的工作上。他們的設計脫離了實際業務需求，脫離了真正重要的業務。在如今每個團隊都需要證明自身存在的環境下，這無異于自毀前程。
在著手任何項目時，你的第一個問題應該是：“這會改善什么業務結果？”如果你沒有明確的答案，那就停止一切，直到你找到答案為止。
優秀的設計領導者會在每次演講開始時，先用商業術語提出一個問題，然后再解釋如何解決。這種方法會改變高管對你價值的認知。
請記住，高管們并不關心您令人驚嘆的旅程地圖 - 他們關心的是結果。
研究不僅僅是為了讓用戶滿意，更關乎管理商業風險。每個設計決策都代表著潛在的風險，良好的研究有助于在向某個方向投入大量資源之前降低風險。
當你把研究定義為風險管理時，高管們突然就變得興趣盎然了。沒人愿意推出一款在市場上慘敗的產品。
在一個小組討論中，有人問我如何創新，我回答了類似這樣的話：“我不相信創新，我相信風險管理。” 創新的關鍵在于做出正確的小賭注，直到你需要做出明智的大賭注。
評估性研究能讓我們提前發現地雷，避免踩到。這就像為產品開發流程投了保。
我曾與一些公司合作，他們在產品發布前通過簡單的測試就發現了主要的可用性和戰略方向問題，從而節省了數百萬美元。這并非設計上的勝利，而是通過明智的風險管理帶來的業務上的勝利。
這在很大程度上取決于你如何用商業術語來組織你的研究——不要說“用戶不喜歡它”，而要說“我們發現了一個風險，如果我們按計劃發布，這個風險可能會對我們的預期收入產生 15% 的影響”。
我非常相信在設計工作中設定時間限制，用名字和日期來推動責任的落實。沒有什么比設定截止日期和有限的資源更能集中精力了。
這并不是急于求成，而是要現實地認識到無休止的改進所帶來的經濟回報遞減。
時間就是金錢。通過建立衡量點，我們向利益相關者展示他們所付出的一切都物有所值。
帕金森定律發表于1955年的《經濟學人》雜志，它指出“工作會不斷擴展，直至填滿所有可用的完成時間”。我在設計項目中無數次地看到這條定律的運用。給一個資源三周時間，他們會在三周內交付。給他們三個月時間，他們也會花三個月的時間，而且解決方案可能并不會好太多。
優秀的用戶體驗領導者知道何時應該稱設計“足夠好”并繼續前進，尤其是在當今的環境下。我發現，設定積極但可實現的時間限制，能讓團隊專注于解決核心問題，而不是無休止地改進邊緣情況。
推動敏捷流程的真正原因是——它是一項重要的時間盒練習。它是一種驅動可衡量價值的方式。
現實世界瞬息萬變，今天交付的相當不錯的解決方案通常勝過六個月后交付的完美解決方案。“Sprint”這個詞旨在營造一種緊迫感。
我看到用戶體驗團隊犯下的最昂貴的錯誤之一就是不斷地嘗試重新發明輪子。每一個新功能都成為重新設計一切的借口，這不僅帶來了巨大的開發成本，還讓用戶感到困惑，不得不重新學習界面。
雅各布定律提醒我們，用戶大部分時間都在使用其他產品，因此他們希望您的網站以與他們已知所有其他網站（包括您自己的網站）相同的方式運行。
當你在現有模式內進行設計時
我曾與一個團隊合作，該團隊不斷推動對其企業應用程序進行徹底的重新設計，這將花費大量資金，但真正改變其指標的是與用戶已經理解的內容保持一致的漸進式改進。
重新設計成本高昂，除非事實證明能顯著提升用戶體驗，否則會損害用戶參與度，讓資金打水漂。微軟的 Metro 設計語言就是一個最好的例子——它雖然帶來了變革，但差異太大，用戶難以接受。
我認識的優秀用戶體驗團隊都深知，真正重要的創新和純粹的創新之間的區別。把你的革命性思維留到真正有價值的地方。
設計系統不僅僅是讓事物看起來一致——它們還旨在創造巨大的商業效率和使組織協調一致的共享語言。
當每個設計師都從頭開始重新設計按鈕、表格和導航模式，并給它們起一些毫無意義的名字時，你就是在浪費金錢，而這些錢本可以用來解決實際的用戶問題。
正如 Nathan Curtis 明智地指出的那樣，“設計系統不是一個項目，而是一個為產品服務的產品。 ”
當你將設計系統視為產品時，你就是在投資一個能為你的整個產品組合帶來回報的東西。這就像購買資產和反復租用資產之間的區別。那些能夠從用戶體驗團隊中獲得最大價值的組織，往往是那些能夠建立并維護強大設計系統的組織。
這些系統大大減少了設計和開發時間，為用戶創造了一致性，并允許團隊專注于解決獨特的問題，而不是第一百次重新設計表單字段。
商業案例很明確——設計系統不是奢侈品，而是擴大團隊規模的競爭必需品。
很多用戶體驗流程只是一些教條，人們盲目跟風，卻不理解其中的道理。我不需要流程，我想要結果。
這就是為什么我稱之為框架，而不是流程——框架可以根據你面臨的具體挑戰進行調整。而流程聽起來像是你必須遵循每一步。
例如，我對雙鉆或設計思維的擔憂并非標簽，而是步驟本身的大小——有時問題顯而易見，解決方案只需一步步解決。你的方法應該根據你面臨的問題量身定制。
所有設計方法都是非線性的，我們應該采取相應的行動。
我見過團隊在旅程地圖上浪費數周時間，卻從未對任何設計決策產生過影響。我也見過設計師進行廣泛的用戶調研，但關鍵洞察在第三次訪談后才顯現出來。盲目遵循流程而不理解其目的，只是偽裝成用戶體驗的忙碌工作。
有時你需要跳過一些步驟。有時你需要調整框架以適應你的限制。優秀的用戶體驗領導者知道何時該照本宣科，何時該拋諸腦后。你的工作不是遵循完美的流程——而是以盡可能高效的方式交付商業價值。
如果您的流程妨礙了結果，則說明您的流程是錯誤的。
當我們一頭扎進人工智能革命時，我們不需要重新發明人類與技術的互動方式。
對話設計利用人們已有的心理模型——他們知道如何提出問題和進行討論，并且多年來一直在現有應用程序中這樣做，例如自然語言處理。
這些心理模型就是為什么聊天機器人和對話界面盡管相對較新卻感覺直觀的原因。
我見過的最成功的人工智能應用都建立在熟悉的交互模式之上，而不是強迫用戶學習全新的工作方式。他們明白，用戶對于如何完成任務已經形成了成熟的心智模型，而教授新的心智模型并非易事。
聰明的團隊會利用現有模型，而不是制造認知摩擦，因為學習新模型需要花費金錢和時間。這才是好的設計。
務實是關鍵，而非懶惰。當你利用現有的思維模型時，你就能降低用戶的學習曲線，這意味著更快的采用速度和更少的變革阻力。你讓你的人工智能功能感覺像是用戶已知知識的自然延伸，而不是一種外來的強加。
在任何淘金熱中，贏家都不是那些擁有最先進算法的人，而是那些讓技術感覺最自然、最容易獲得的人。
讓我們認真對待工藝——你追求的每一個像素都會讓公司付出代價。那些在精妙的動畫、完美的排版和令人愉悅的交互上花費的額外時間是真正的投資，需要用業務成果來證明其價值。
這并不意味著我們要放棄工藝，而是意味著我們需要對投資方向進行戰略規劃。
用戶每月看到一次的登錄屏幕可能不值得與他們每天使用的核心工作流程具有相同水平的工藝。
我曾與一些設計師共事，他們為了完善用戶從未注意到的細節而奮斗數周，卻忽略了那些導致公司客戶損失的根本可用性問題。我認識的優秀設計師都敏銳地意識到，哪些工藝能夠轉化為商業價值，哪些只是一時興起。
優秀的用戶體驗領導者懂得如何將他們的設計預算分配到對最終盈利影響最大的領域。他們會謹慎選擇戰斗，并將他們的設計投入到對用戶和業務產生最大影響的地方。
歸根結底，像經營企業一樣運營你的用戶體驗團隊意味著要對結果負責，而不僅僅是活動本身。這意味著要使用組織的語言，并展示設計如何推動業務成果。這意味著要有策略地投資有限的資源，以實現最大效益。
我合作過的最成功的用戶體驗領導者不會隱藏在流行語后面或使他們的流程神秘化——他們清楚自己所提供的價值，堅定地確定優先級，并專注于對業務至關重要的指標。
他們明白，用戶體驗并不是存在于正常商業考慮之外的特殊事物——它是一項需要證明投資回報率的關鍵業務功能。
如果您希望您的團隊獲得應有的尊重、預算和影響力，請開始像企業首席執行官一樣管理它，而不是像藝術部門的負責人一樣。
用戶體驗 (UX) 免于業務問責的日子已經結束了，這對我們所有人來說實際上是一件好事。
為應用程序獲取免費用戶是一回事，但利用 UX 設計來獲取 2 億付費用戶又是另一回事。
Netflix 成立 27 年來，徹底改變了商業模式，從實體 DVD 轉型為數字 OTT 平臺。二十多年來，Netflix 不僅牢牢抓住了忠實用戶，還吸引了數百萬新用戶。
我做了研究，發現很多用戶體驗原則和實踐都被用來吸引用戶，并讓他們長期使用付費套餐。讓我們一起來看看吧！
一個簡單的術語贏得了數百萬人的青睞。Netflix 使用智能選擇架構和一些巧妙的模式來贏得用戶的信任。
隨時取消政策讓Netflix看起來不像訂閱服務，更像是一次性購買，只需少量資金投入。在這個幾乎所有訂閱都有最低門檻或鎖定期限的時代，這使得專業版計劃的營銷更加輕松友好。
現在，如果您嘗試取消 Netflix 訂閱會發生什么？
Netflix 采用了以下巧妙的設計原則，讓您更難取消訂閱：
這種流程在用戶體驗設計術語中被稱為“取消流程”。在這種流程中，用戶體驗設計師和信息架構師會嘗試讓取消流程變得更難，并為用戶提供更多理由再次使用服務。他們常常需要在陰暗煩人的用戶體驗模式和流暢的取消流程之間尋找平衡。
“留住客戶比獲取新客戶更便宜”——《哈佛商業評論》
狂看劇已經成為Z世代和千禧一代的標配，以至于我們常常忘記時間。用戶體驗設計正是解決這一人類困境的核心。
由于一些巧妙的策略，人們只想繼續觀看：
沉浸感與你在抖音、Instagram 和 YouTube 上看到的類似。滾動到下一個內容或讓用戶留在應用上是這類平臺獲得并維持業務的關鍵。事實上，用戶留存率與將臨時用戶轉化為付費用戶直接相關。
目前，Netflix 正在部分國家/地區測試一項包含廣告的新定價方案。此舉旨在為難以支付每月 10 美元費用的用戶提供更低成本的方案。
現在，計劃的轉變可能是由于以下用戶行為的變化：
你今天是怎么訪問 Netflix App 的？是在 YouTube 上看了一部新電影的精彩短片嗎？還是朋友給你發了一部新劇讓你一口氣看完？
接觸點是用戶或潛在用戶進入您的應用程序/網站的來源。
Netflix 采用了一種巧妙的營銷策略——圍繞其電影和電視劇，與熱門內容創作者合作創作短視頻內容，以吸引用戶訪問其平臺。用戶體驗設計師巧妙地利用這些數據創建智能常見問題解答，構建內容投放方式，并提升用戶參與度。
擁有強大的社交分享功能，可以讓親朋好友推薦節目和電影，從而吸引用戶回頭并保持他們的互動。許多其他公司，例如
和 在 Instagram 上發布自己風格化的故事，讓他們分享的內容在網上脫穎而出。
一群聰明的用戶體驗設計師可以輕松認識到，用戶體驗受應用程序外部發生的事情的影響比受應用程序內部發生的事情的影響更大。
在 8,000 多個影片庫中，用戶很難輕松找到自己喜歡的影片。Netflix 在您購買訂閱前后無縫解決了這個問題。
Netflix 在其落地頁上展示您所在地區最熱門的 10 部節目和電影。您可以點擊查看簡介或觀看預告片。頁面末尾會顯示一個行動號召 (CTA)，鼓勵您訂閱并開始觀看該節目。
與 Amazon Prime 不同，他們不允許用戶在購買前瀏覽電影庫。唯一的方法是直接在 Google 上搜索電影或類型，然后直接導航到 Netflix。我認為這是 Netflix 在導航方面唯一不足的地方。我認為這是 Netflix 在導航方面唯一不足的地方。
Netflix 頁面頂部的導航相當簡潔。電視節目、電影、最新熱門、我的列表以及按語言瀏覽。瀏覽這些內容時，我很容易就能明白自己想去哪里，沒有任何歧義。
附言：對于像印度這樣多語言的國家來說，按語言瀏覽非常重要。每個州都有獨特的語言和娛樂產業，用戶訪問 Netflix 可能也是為了這些。
Netflix 意識到大型下拉菜單導航起來很棘手，所以它們會直接將用戶引導至另一個頁面，方便用戶查看子項。如果您非常了解用戶，就能創建出如此高效的導航欄。您清楚地知道用戶喜歡搜索什么，以及哪些內容對普通 Netflix 用戶來說很重要。對元素進行優先級排序是有效導航的關鍵。
他們將兒童選項、通知菜單和個人資料頁面分離到了最右側。這樣既減少了用戶的注意力，又提供了清晰的層次結構。
他們還為每個類別提供了相應的類型下拉菜單，方便您根據自己喜歡的內容風格進行篩選。選擇類型后，他們不會帶您瀏覽無盡的節目列表，而是會為您展示針對特定用戶量身定制的特定類型內容，同時保留各種標題層級，例如“為您推薦”、“今日精選”、“Netflix 新劇”等等。
Netflix 的工作人員也在不斷創建新的收藏集，幫助你找到類似的內容，讓你可以一口氣看完特定類型的內容。它的作用很像音樂流媒體服務上的播放列表，但這個收藏集是針對電影和節目的。
現在你可能會想，為什么這樣的事情會影響訂閱？對大多數用戶來說，找到合適的內容才能繼續看到Netflix服務的價值，這一點很重要。如果他們覺得在Netflix上再也找不到好節目了，他們可能會放棄這項服務。
Netflix 使用各種技術為用戶提供更加個性化和“量身定制”的體驗。如果您喜歡亞當·桑德勒主演的喜劇電影，Netflix 肯定會在接下來的幾周內為您推薦類似的電影。電影結束后，您還會獲得根據您的觀影習慣進行個性化推薦。
但是個性化算法很常見，那么什么樣的 UX 設計個性化可以幫助他們留住用戶呢？
Netflix 允許您為不同的家庭成員創建多個帳戶，因此每個人都可以獲得自己的個性化推薦，而且別忘了，還有一個可愛的頭像！
這些頭像看似簡單，但我們已經看到人們渴望將自己的個人資料和頭像與游戲（《堡壘之夜》等）和社交媒體（Instagram 和 WhatsApp 顯示圖片）區分開來。因此，盡管這些頭像只是微小的改變，但它們仍然會影響用戶的個性化體驗。
個性化功能也融入到通知中，其主要目的是吸引用戶回訪。它們會使用您的用戶名（通常是您自己的名字）作為前綴或后綴，使機器人式的句子更加個性化。它們還會使用您之前的活動來提醒您繼續觀看。通知確實讓 Netflix 這樣的公司能夠讓營銷看起來更自然，也讓內容團隊在文案上更具創意。然而，通知也可能讓許多用戶感到厭煩，因此他們必須始終謹慎處理。
Netflix 專門設立了“兒童”版塊，讓孩子們可以觀看自己喜歡的卡通人物節目和電影，并根據孩子們的喜好設置了相應的分類。家長也可以控制和監控這個版塊，以確保家長的安全和信心。我認為這非常明智。孩子們對內容的看法確實與眾不同，Netflix 為吸引孩子們而采取的一些措施包括：明亮醒目的視覺效果、引人入勝的用戶體驗文案。
歸根結底，內容為王。Netflix 依靠其提供的電影和電視劇來滿足用戶娛樂需求，并吸引新用戶。
“Netflix 原創”或“僅在 Netflix 上”是他們與競爭對手區分開來的策略。Netflix 的一些熱門作品，例如《魷魚游戲》、《路西法》、《怪奇物語》、《紙鈔屋》等，已經為一些觀眾定義了 Netflix，而這往往成為他們繼續訂閱的理由。
這與我們在 YouTube 或 Instagram 等平臺上注意到的情況非常相似，在這些平臺上，用戶界面通常不是人們堅持使用的因素，而是基本要素。
隨著短篇內容的興起和人們習慣的改變，許多公司不得不逐漸轉移關注點。Netflix 無疑是其中之一。
Netflix 最近在每個符合條件的內容底部添加了“時刻”功能，用戶可以找到節目或電影中的重要時刻，并可以直接跳轉。Netflix 的這一舉措非常冒險，因為它可能會減少用戶在平臺上的停留時間。另一方面，它允許一些用戶在平臺上花費更多時間觀看更多內容，從而讓他們看到內容的更多價值。
為了吸引新用戶，并在內容過時時保持他們的活躍度，Netflix 購買了一些熱門手機游戲的版權，并以零額外費用提供給用戶。因此，原本售價 2 至 10 美元的游戲，現在對 Netflix 的訂閱用戶來說都是免費的。這當然不是設計上的決定，但這確實增加了價值的幻覺。
據世界衛生組織統計，地球上約有22億人患有某種形式的視力障礙。這意味著Netflix需要解決這些問題，才能吸引視障人士。
Netflix 上幾乎每部新電影或劇集都提供“音頻描述”選項，方便視障人士輕松觀看自己喜愛的內容。即使對于只戴眼鏡的人來說，這項功能的精準度也讓我感到驚訝，幾乎就像不用睜開眼睛就能看電影一樣。女聲會引導你逐一欣賞電影場景，讓人仿佛置身于冥想之中。
他們涵蓋了許多其他無障礙方面，包括更改字幕設置，使其更清晰易讀。
作為一名產品設計師，你可能會因為個人或職業原因考慮移居國外。并非每個人都有這樣的機會。但如果你有這樣的機會，你會如何選擇移居地呢？
我嘗試回答這個問題，并根據以下內容對各個國家（以及美國城市）進行了分析：
您可以在其他地方找到其他重要因素，例如醫療保健、育兒假、簽證選擇、公民身份途徑、天氣和安全，而我則專注于其他地方尚未提供的數據。
免責聲明：由于未解決的數據異常，意大利和瑞典被排除在外。挪威因樣本量較小而被移除。
關于數據：
然而，單憑工資數據可能會產生誤導。同樣的工資在兩個國家可能會導致稅后凈收入不同。
例如，一名設計師在德國的收入可能比在韓國高出 20%，但稅后，他們在兩個國家的凈收入是一樣的。
我根據上一張圖表計算了工資總額最高的前 20 個國家的稅后工資。
（順便提一句如果你是自由職業者或個體經營者并考慮移居到一個稅率較低的國家——或者計劃旅行幾年——請尋求建議，我對此做了大量研究）。
中級/高級設計師的數據，單身，無子女，無注銷，假設其他情況相關。
注意事項： “稅收”涵蓋所有強制性支出。然而，這些支出所涵蓋的社會福利的水平和類型因國家而異。
即使在同一個國家，稅前和稅后工資的差異也可能很大。例如，在美國，一名設計師在達拉斯的工資可能是11.4萬美元，在波特蘭的工資可能是13萬美元，但稅后收入在兩種情況下仍然約為8.8萬美元。
免責聲明：紐約市的數據可能不準確，因為這些數字包括周邊地區和州（感謝Bob Baxley 的舉報）。
我查看了TrueUp上哪些國家/地區的設計職位最多。他們整合了不同來源的職位，因此比使用單一招聘平臺更具代表性。
為了保持圖表視覺平衡，我從圖表中刪除了兩個異常值：
我們已經了解了目前大多數職位空缺的分布情況。但未來這些職位空缺可能會在哪里呢？
公司在更容易招聘的地方開設辦事處，而在人才庫較大的國家，招聘也更容易。
為了了解每個國家的人才庫有多大，我查看了每個國家已就業設計師的數量（我稱之為“人才密度”），并將其與薪資結合起來。
美國是一個例外，其薪資和人才密度最高。為了保持圖表的視覺平衡，我將其從圖表中刪除。
需要注意的是，上圖和下圖的數據偏向美國企業。這意味著數據集高估了美國公司雇傭的設計師。
現在讓我們放大來看薪資最高的20個國家（稅后）的人才庫：
您可以查看此圖表的高分辨率版本。
圖表顯示的是稅前工資。新加坡和瑞士都是低稅率國家，因此稅后它們很可能不再是異常值。
生活成本和工資似乎密切相關，很難找到在生活成本方面也能提供良好價值的高工資國家。
在下圖中，我結合了Numbeo的薪資和生活質量指數，其中包括：
以下是根據各標準排名靠前的國家/地區。顯然，這些參數并非二元化的，因此，為了獲得更細致的了解，請查看上面的完整圖表。
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在線教育競爭日益激烈的今天，課程內容、教師資源和技術支撐已不再是決定成敗的唯一變量。隨著市場趨于成熟，用戶在多個平臺間的選擇權提升，真正決定平臺是否能留住用戶、激發學習動力的，是用戶體驗（UX）、交互設計（Interaction Design）和界面設計（UI）這三大維度。
傳統教育強調面對面、即時反饋、儀式感強。而在線教育，則在技術便捷的同時，犧牲了一部分“人”的互動感。這種缺失，正是交互設計需要著力彌補的空白。
教育軟件不僅僅要有過硬的專業知識，更要彌補相較于線下教學的交互短板。教育不同于娛樂，其流程具備階段性目標、長時間投入、知識內化路徑等特征，單純傳輸內容已遠遠不夠，設計要主動參與到“學習過程建構”中，設計學習路徑、驅動學習行為、重建沉浸體驗。
線上教育的交互設計承擔著三個關鍵任務：
明確學習路徑：用戶能否在首次使用中快速理解“從哪里開始學、接下來做什么、什么時候完成任務”。
即時反饋與引導：做對了是否能獲得激勵？做錯了是否能被溫柔地引導？這決定了學習動力是否能持續。
任務分解與節奏感控制：學習模塊是否易于拆分、時間是否可控？這些因素影響用戶是否能持續投入。
舉例來說，我們曾為一個名為“半老外 David 英語啟蒙”小程序參與界面與交互設計。在這個面向兒童與家長的英語學習產品中，為了提高用戶體驗我們進行視覺調整：
圓角卡片式的信息分組，減少信息干擾，提高兒童用戶的內容理解效率。
頁簽式課程結構，將“家長課程”與“孩子課程”進行分類，前者提供全方位了解入口，后者以視頻和生活化場景增強學習沉浸感。
暖色調與IP形象融合的界面風格，既兼顧兒童友好，也塑造了獨特的品牌識別感。
這些設計不僅提升了視覺體驗，更在信息傳達效率、任務操作便利性與情緒激勵機制上做到了實效優化。
一個體驗出色的教育平臺，往往在細節處打動人心：
是否能減少用戶的思考負擔？
是否能讓用戶知道“現在我在哪、接下來該干什么”？
是否在用戶迷茫、卡頓、分心的時候提供適時提醒或激勵？
這其實是一個“設計心理學”在教育場景的落地問題。比如，當學習任務被合理拆分，系統根據用戶表現實時調整難度，用戶就更容易進入“心流狀態”；當學習成果被可視化呈現，用戶就更容易產生目標感與成就感。這種體驗背后，其實是設計者對用戶學習心理的精準拿捏。
教育類產品的信息密度高，任務目標明確，界面設計要兼顧以下幾方面：
視覺層級清晰：主操作路徑需醒目明確，輔助信息適度弱化。
風格統一、情緒調性明確：兒童啟蒙需要溫暖明亮，成人考證則更需要沉穩理性。
操作響應及時：點擊反饋、加載狀態、跳轉邏輯等要精準順暢，降低用戶的“系統不確定性焦慮”。
好的UI不僅是為了“好看”，更是為了提升操作效率、增強內容理解，最終讓學習更輕松、更自然。
在線教育正在走向“內容同質化、體驗差異化”的時代。未來產品的核心競爭力，或許不再是誰有獨家教材、誰請來大咖講師，而是：
誰能提供高度個性化、適應性強的學習路徑
誰能構建沉浸感與成就感兼具的交互體驗
誰能通過設計整合技術與教育邏輯，提升學習效率與心理舒適度
未來AI、數據可視化、語音交互、AR/VR 等前沿技術與設計將深度融合，帶來新一輪體驗升級。而在這一過程中，既懂設計、又懂教育、還了解技術邏輯的“新型產品設計人才”，將成為教育科技公司的核心戰力。
在線教育并不缺內容，也不缺工具，缺的是一個足夠了解用戶行為與認知機制的設計系統。今天的產品競爭，是體驗細節的比拼；明天的產品革新，是設計認知的升級。
從用戶體驗出發，連接認知與內容；通過交互設計，重構學習路徑；借助界面設計，減少認知摩擦 —— 教育的未來，不只是教得更好，而是“讓人愿意學、堅持學、有效學”。
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首先，我要說的是：人工智能永遠無法取代真實用戶的研究。無論工具多么強大，它都無法提供與實際用戶交流一樣的洞察。然而，人工智能可以提高速度和效率，并幫助減少用戶研究員工作流程中的一些人工開銷。
一些人工智能工具多年來一直是研究過程的一部分——比如轉錄、自動標記或情緒分析。但2025年的前景會是什么樣子？研究人員還能用什么來增強（而不是取代?。┧麄兊膶嵺`？
每當我看到一篇對 AI 工具贊不絕口的文章時，我都會持保留態度。有時是贊助內容，有時推薦的人甚至連一半的工具都沒用過。這篇文章不會是工具清單（順便說一下，這里有一個相當不錯的清單?。膊粫扑]什么內容。相反，我會分享我在工作中是如何運用 AI 的——哪些有用，哪些沒用，以及我認為它的發展方向。
我將使用NNg 的結構來分享我的 AI 研究歷程，將研究大致分為以下幾個階段：準備 → 運行 → 分析，并在此過程中添加任何額外的想法。
人工智能可以加快部分準備階段的速度，但并非全部。例如，用人工智能編寫一份好的測試計劃通常也需要同樣長的時間。除非是非常簡單的事情，否則我解釋背景的時間往往比自己起草的時間還要長。
它確實有幫助的地方：
事情到了這里就變得有點不連貫了。如果是主持式會議，那么你仍然需要承擔主要工作——掌控對話方向，通過后續問題深入探究背景。如果是無主持式研究，那么你已經知道結果會如何，而且研究會自行進行。而且，很可能你在這個階段已經使用了一些人工智能工具：
我發現人工智能在這里最有用，但同時也是最需要謹慎行事的地方。
人工智能可以幫助：
注意：不要讓人工智能撰寫整份報告。它通常會使報告顯得過于學術或機械。如果你向認識你的人匯報，他們絕對會發現這份報告聽起來不夠真實。即使你與不太了解你的人分享這份報告，在這個時代，他們仍然很容易察覺到報告中人工智能的影子。
最大的問題和挑戰是，目前還沒有一種適用于所有研究的人工智能工具。
您可能需要混合搭配：
這絕不是市場上所有工具的詳盡列表，市場上還有無數的工具。
這讓我想到了工具采用過程中的主要障礙——成本。沒有一個平臺能夠涵蓋所有內容，所以你最終需要處理訂閱、在工具之間切換，并處理分散的數據。
這會導致：
您可以在許多文章中找到有關市場上各種工具的更多信息，但我發現這篇文章非常有用。
人工智能不會取代研究人員。但它可以成為強大的助手——如果你知道在哪里以及如何使用它。我想再次強調——你仍然需要知道自己在做什么，并掌控全局。就像任何好的工具一樣，關鍵在于平衡、專注，以及知道何時依靠自己的判斷。
我和新設計師合作的時候，有一個固定的流程。我會去谷歌，搜索“8px grid Medium.com”，然后找到 Elliot Dahl 的綜合指南，發給他們。指南如下。
這本指南太棒了，強烈推薦。直到今年，我幾乎把 4 的倍數（而不是 8 的倍數?。┓顬樵O計圣經。新元素？左邊距肯定是 16，上邊距肯定是 12 吧？每次……都……這樣。
雖然這種設計方法有助于提高可預測性，并成為快速設置組件的肌肉記憶，但我不禁想到，我們已經進入了一個不幸的一切看起來都一樣的世界。
也許我們值得考慮使用奇數而不是偶數來作為間距，以便改變現狀并讓我們保持理智。
我已準備好進入網格系統監獄。我準備去網格系統監獄。
我對偶數 4px 計算網格系統感到不滿的是，它們在垂直或水平方向上都感覺有點松散。雖然這現在是產品設計的事實標準，但我發現自己還是會把注意力集中在組件中那些感覺像多余幾個像素的地方。
我們來看一下對比。上圖左側是采用 4px 系統的傳統間距組件。右側是我們將其調整為奇數。個人感覺這樣更好。你覺得呢？
我在這里所做的是手動上下調整一兩個像素，以優化填充，使其感覺更緊密。這在從上往下數第二個和第四個藥丸中尤為明顯，比較起來，你會發現奇數填充方式感覺填充效果更加一致。
對此想法的第一個反對意見可能來自于字體因其固有大小而如何破壞間距的差異。
讓我們來看看吧！
有意思！感覺上沒什么區別。無論是單聲道還是襯線字體，奇數間距的最終效果仍然更緊湊。
這里需要注意的是，行高會影響所有內容的呈現效果。對于單行文本，設置為 100% 行高效果很好，但對于較大區域的文本，我們需要進行實驗。
重要的
在這些藥丸里，所有的字體大小和圖標都被設置為均勻大小！所以，或許內部為偶數、外部為奇數的組合能給我們帶來和諧。
如果我要嘗試把這個想法變成一個系統，我可能至少會想嘗試構建一個方法來應對這種瘋狂。這時，我們可以依靠像斐波那契數列這樣的系統來處理這些繁重的工作。
在 4px 系統中，我們像這樣設置間距 - 以 4 為基本單位，然后乘以 1（或者如果我們更時髦的話，乘以 x.5）以獲得我們的系統：
但斐波那契系統可以通過將兩個前值相加來發揮作用。
就像我們之前發現的那樣，這確實……很奇怪，但這里有一些我喜歡的東西。
在示例組件上比較系統時，差異很小，但這不正是我們的目的嗎？這是一個反問句
在數字產品設計中，響應式設計早已成為連接功能與體驗的關鍵路徑。智能手表的表盤，作為最核心的信息承載區，正在向“可感知、可適配、可延展”的方向不斷演進。而我們將其類比為“數字卡片”，正是因為二者在設計邏輯上的高度契合：都追求信息層級的清晰展現、內容與場景的靈活適配，以及操作的直觀反饋。
卡片設計以模塊化、結構清晰、響應靈活著稱，能在不同屏幕與使用場景中自如調度內容展示方式。而智能手表的表盤設計同樣需要在極小的顯示空間內，精準傳遞時間、健康、通知等多維度信息。通過響應式設計的引入，表盤可以根據環境光線、使用者習慣、交互狀態等動態變化，自動調整元素的排布與表現形式，實現“信息即所需，界面即交互”。
例如，在運動狀態下表盤可自動突出心率與步數；而在夜間，它又能切換為更具護眼性的低亮模式。這種“感知上下文”的能力，讓表盤從一個靜態的界面，變為一個貼近用戶、主動適應的智能卡片。
響應式的表盤設計，不僅提高了使用效率，更拓展了產品體驗的邊界。它像一張隨時變化的數字卡片，安靜卻聰明地陪伴在你腕間，把復雜的系統邏輯轉化為可感知的溫柔細節。
藍藍設計的小編 http://www.syprn.cn