文章主路徑如下：
這組圖標非常有活力和創意，色彩很活潑，原作者是菜心。我也常用微漸變來做圖標，但是沒有嘗試過加上描邊，并且這種強烈的對比色也在我習慣用色外。臨摹這組圖標可以突破我的用色習慣。
我們先逐步拆分，再進行總結。
第一步，分析原作品的結構。
圖標可以拆分為線、面和小元素。我在 sketch 做的，形狀的線面轉換比較簡單。線跟面的圖層要分開，因為面圖層帶有反光，而線圖層沒有。
第二步，確定光源的方向。
從作者的表現來看，光源在左上角，因此所有的圖標應該遵循同一光源方向的原則。光源的表現會因為材質的不同而不同。比如「LIKE 燈牌」帶有自發光、「鈴鐺」帶有高光。所有物體的反光比受光面要亮一點，讓人感覺很通透。
第三步，分析原作的顏色。
不要吸色，先自己調色。剛開始會有點難，但是這種練習會幫助我們提高眼睛辨色的能力，提高色感。對比自己和原作的顏色，發現我調色不夠準確，沒有做到不同顏色飽和度一致，漸變色跳躍比較大。這表示我還沒有理解原作的用色，后續臨摹的時候需要修正。
第四步，總結作者的設計語言。
分析完以后開始臨摹。
先說一下體量感的問題，因為有很多設計師在做圖標的時候會忽略這一點。常見的方法是拿圖標框來限定，但是問題又來了，有的人限定得太死板，不會根據實際情況來微調。針對這種情況，可以拿別人的整套圖標作品做反推，在臨摹的時候，留意別人對體量感的把握。
定義了大概的體量之后，我會觀察圖標大致的形狀和角度，憑印象先把造型做出來。過程中沒有把原作品放在旁邊，最多在忘記的時候去看一眼。這樣做的好處是，可以發現自己觀察的時候漏了什么（這個方法是跟菜心學的）。下圖就是第一次臨摹的草稿，orz…鈴鐺最不好畫了。
拿著草稿來對比原圖，把自己錯漏的地方找出來。
統計錯漏的地方，重新調整圖標，達到 90%以上的相似度后，給圖標上色。
做完這一步后，大概理解了作者做這套圖標時的邏輯以及方法。我們可以開始做半原創的設計，在原作的基礎上延展幾個圖標。我選擇電商主題的「充值、簽到 、賺錢、砍價」這四個圖標來做。
我們先找參考素材。不管畫圖標、做界面，還是畫插畫，學會找參考非常重要。參考不是照抄，而是給我們提供靈感來源，切記不要憑空想象。有一天，團隊的設計師跟我說她不會畫衣服的褶皺，畫起來總是怪怪的。我叫她上網找相似衣服的圖片，看一下別人的褶皺和光影，她就茅塞頓開了。因為她總是用“原創”局限自己，沒有找實物參考。
原創絕不是憑空想象，而是有源設計的融合。
結合作者的設計語言做延展圖標，放在原作里面也不違和的話，就成功一大半啦。
接下來是原創時間～我們將作者的設計語言其中一些變量改變，會得出不同的結果。
文章來源：優設網 作者：牙線y2x
藍藍設計( www.syprn.cn )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
編輯導讀：內容生態產品，連接著兩方，一方是內容創作者，一方是消費內容的用戶。如何建立運行機制，讓平臺健康自由成長是每個平臺建設方頭疼的問題。本文作者對此發表了自己的看法，與你分享。
寫這篇文章是源于我之前的工作，之前的工作是做內容生態方向的產品。那時候我們天天把“生態”這個詞掛嘴邊，雖然每天都有工作做，也很忙，但是卻很少靜下心來想想內容生態是什么，去描繪它的樣子。
最近看了一本書《簡讀中國史》，書中講到當年英國、法國、西班牙這三個強國，其實剛開始英國并不是最強大的，英國的崛起有幾個重要因素，其中非常重要的一點就是國會制度，不像我國古代似的，皇帝一人說了算。英國的國會制度，讓國家有了很高的信任度，雖然沒錢，但是有了借錢能力，這樣使其在擴張的時候有了很大的財力支持，最終成了歐洲最強的國家。
在做內容生態產品這件事上，給我的一個啟發是作為平臺建設方，很重要的一點也是建立機制，建立一套運行規則，讓平臺自由健康生長。
一個內容平臺，連接著兩方，一方是內容創作者，一方是消費內容的用戶。當然這兩個角色也很有可能是同一個人。
首先要做的基礎工作就是建立賬號體系，這是任何一個平臺最基礎的工作，創作者要有身份。
既然是內容產品，自然就要有內容來源的通道，提供創作工具，讓用戶提供內容。例如抖音的剪映，快手的快影，包括荔枝和喜馬拉雅都推出了自家的創作工具。所有的內容產品都在搭建自己的創作平臺，從戰略上來講，這是必做的一環，主要負責內容的引入。誰也不愿說在內容的源頭不占據主動作用。
創作工具也可以單獨作為一個工具存在，把功能和體驗做好一點，在這個環節，需要做的就是工具的多樣性和易用性，多是一些體驗層面的東西。而給自家平臺導內容就是一件自然而然的事情了。
基礎工作中，還有很重要的一點就是給創作者反饋。當創作者把內容放到你這里，產生了什么效果應該告訴他們。不僅平臺自己關心內容的效果，創作者也很關心，而且越詳細越好，便于他們對自己的內容進行分析。之前我接觸過有的產品不太重視這一環節，其實你真正了解就會發現，很多創作者他們都很專業，他們非常關心自己作品的數據，也會根據數據去調整自己的創作方向。
現在內容平臺之間競爭激烈，無論是上游的創作工具，還是內容的反饋和數據分析這些創作者服務，都已經成最基本功能了。
有了身份，有了內容來源的入口，我們就要為內容源源不斷的流入做準備了。
因為流入的內容肯定有好有壞，所以我們要對內容進行分級。關于內容評級的方式，主要有兩種：一種是內容自身的數據，如播放量，分享數等，根據這些數據來判定一個內容的等級；第二是通過一些技術手段對內容進行提煉，判斷其內容質量，也會根據里面的主要內容做推薦。這兩種方式都是比較機械化的，而內容是有溫度，有情感的，判定內容的優劣還有一些不確定因素。所以我們也要增加人為因素，提供一些方式讓運營人員人工篩選，發現新來的好內容，好作者。
內容分級后，間接的我們對創作者也相應的分出等級了。對于好的創作者，平臺通常都會主動建立聯系，維持好關系。而對于普通的生產者，可能就采取放任不管的態度。合規的基礎之上，隨意玩，但是不給你曝光機會。說白了，即使內容不好，也不至于濺起大的浪花。
時間長了，平臺心中會逐步會有一桿秤，對內容的優劣有個判別。建立一套標準，至于說誰能勝出，關鍵的還是看內容自己，作者自己。至于說平臺是否要強制干預，自己完全有主動權。
內容優劣，創作者等級，獎勵的程度，這三者關聯性很大，呈正比例關系。
在給予創作者的獎勵方面，最主要的做法有兩個，一個是流量的扶持，一個是金錢的獎勵。
什么等級的內容該推到什么位置，展示多長時間，需要定義一個標準。畢竟推薦位是有限的，平臺對于推薦位的權重心里也要有桿秤?，F在很多家平臺，在用戶端的流量渠道都不只一個，這就涉及到更復雜的內容分發問題，把什么樣的內容分發給哪個渠道，哪個用戶，這也需要制定規則。
流量是最基本的，但只是靠著流量已經難以俘獲作者的心了，特別是在一個競爭激烈的內容領域。對于大牌的創作者，很多平臺都推出了物質獎勵。內容達到什么程度，給予多少物質回報，平臺也需要制定一個獎勵制度。
說到物質獎勵，如果只是平臺自掏腰包的話，不可持續發展。最健康的生態的就是建立一個利用內容賺錢的機制，比如廣告，內容吸引了流量，然后平臺在內容中植入廣告，賺了錢大家一起分。這樣一來給創作者的錢，并不是平臺掏的，來自于廣告商。也是一個非常傳統，使用非常廣泛的商業模式。
這還不夠，單純靠著廣告的話，估計大多數創作者的收益都不如預期，所以現在很多平臺也把電商加入其中，給作者提供了直播帶貨的工具。
說到底，創作者的錢都是自己賺的，平臺開發了功能，提供了土壤，也能從中享受分成。這個思路總的來說就一點，給創作者提供更多自身可創造收益的工具，包括打賞、虛擬禮物等。設計更多酷炫的虛擬禮物，用戶通過視覺上的愉悅來給自己喜歡的創作者送禮物。
除此之外，有的平臺還會做一套成長體系，一切都來源于的內容，一切的判斷標準也都依賴于內容。不同的內容數據，累計不同的積分，不同的積分代表不同的等級，不同的等級又代表著權益不同。而權益跟獎勵又是掛鉤的，建立這樣一個關系鏈條，只有這樣用戶才會有動力去升級。其實這個工作主要也是對創作者進行分層，平臺的運營者畢竟不可能服務好每個創作者。通過這種方式，一來對創作者進行篩選，第二也是彼此建立信任的一個過程。我們都會關注內容風險，有了信任之后才放心把更多功能開放給創作者。
有了內容源，有了分發規則，有了判定標準，有了獎勵，這樣一個內容產品基礎的循環就算有了。
為了更好的服務創作者，平臺還要扮演一個導師的作用，給創作者做指導，撰寫攻略分享給創作者。主要分三方面：一是產品功能的使用；二是如何把內容寫好；三是傳授一些運營知識。定期搞一些活動，激勵用戶生產內容的積極性，平臺要與用戶共同成長。
再往深了說，平臺要繼續提高競爭門檻。幫著用戶保護他們的內容不被侵犯，如果被侵犯了能夠及時的告訴他們。更激進的方式是跟他們簽約，建立一個法律上的合作關系和約束力，這樣對于創作者以后繼續給你內容提供了法律上的保障。
上面所說的這些，到今天為止仍然是所有內容平臺都會做的，任何一個新的內容誕生還是沿著這條路線發展。做了這么多年內容產品，我一直希望搭建一個可持續、健康的內容生態。平臺作為規則的制定者，少一些人為干預。
平臺還要做的很重要的一件事，就是建立內容與用戶之間的通道。歸納總結內容到達用戶的路徑有3個：一個是官方的推薦；一個是個性化推薦；還有一個是用戶與內容的訂閱關系，與作者的關注關系。
理想情況下，如果把內容生態搭建好了，等著自由循環就可以。但對于創作者而言，最看重的就是粉絲，有了粉絲，即使沒有平臺的流量支持，內容也會有數據。而任何一個內容產品，如果沒有粉絲關注這個關系，那創作者的角色都會比較被動，沒有安全感。
從現實的角度講，創作者的創作動力本身是基于興趣和個人的能力，但是時間長了，大家的驅動力也會參雜一些利息因素。而單純靠著平臺基于內容給予的獎勵或者是說平臺插入廣告的分成，并不能讓創作者滿意，或者說這個量級還是太少了。如果內容是廣告的話，平臺肯定是不會給予推薦的，所以最后只能通過這個關注關系來傳播。雖然作為平臺不希望有廣告，但想要創作者有持續創作的動力，需要給予創作者一定的空間。
上面說的是產品功能，可功能誰都會做，關鍵還是看誰做出來的有效。有的平臺，創作者盡管有十幾萬粉絲，但是發布的內容卻沒有人看，主要原因還是用戶的活躍度不行。平臺需要從用戶這一端想辦法提高其活躍度，要不然創作者的熱情就會減退，搭建的這個機制也沒法很好的運行起來。
可提高活躍度又談何容易，說到更深層次的原因，跟平臺本身內容的類型和媒介有很大關系。有的內容雖然有價值，但是用戶的接收門檻比較高，用戶主動去接觸內容的動力自然不足，這種情況下想去提高用戶活躍度勢必會非常困難。
對于創作者而言，不同平臺的價值也是不一樣的。有的平臺創作內容的成本很高，但是效果卻很差，但有的平臺創作成本比較低，卻能收到不錯的效果。差異之大，跟平臺自身的定位和覆蓋的用戶群有關，前者決定了內容的衡量標準，后者決定了內容的用戶接受程度。
很無奈，用時下流行的一個詞來說，這就是賽道不同造成的優劣勢吧。
現在的內容平臺也有媒介之分，像B站和抖音是以視頻為主，喜馬拉雅主要是音頻，今日頭條是所有媒介都有的綜合平臺。
媒介的一個很重要的影響就是，不同的媒介覆蓋的用戶群體不一樣，視頻＞音頻＞圖文。今天我們看以視頻為主的，不管是愛奇藝、騰訊視頻還是抖音，日活都是上億規模，而在音頻領域，即使喜馬拉雅這樣的行業領頭羊，日活數據也比視頻平臺低了好幾倍。兩者完全不是一個量級，單純做圖文產品的日活就更小了。
一個音頻產品怎么去超過一個視頻產品的用戶呢？其實我覺得沒必要，各自安好，但是有的單一媒介產品有這樣的夢想，做內容的，本來賺錢就難，用戶量少的話，吃飯更困難。
從內容源頭上來說，不同媒介的內容可能都來自于一個創作者，創作者可以把同樣的內容寫成文章，錄制成音頻，也可以制作成視頻，放到不同的平臺上傳播。內容的本質沒變，只是媒介形式變了而已。
然后這個問題就變成了平臺對于創作者的吸引力，哪種媒介平臺對于創作者更有吸引力？雖然說創作者可以把內容制作成不同的媒介，但這是有成本的，看創作者的動力。再探究，到頭來還是得看內容生態的規模，用戶量，內容數據，服務，收益的方式和數量，關注這幾個方面。
這幾年，我平時也有寫一些文章，放到一些垂直類的內容平臺。感嘆一點，一些垂直領域的內容平臺，本身用戶量很少，內容又無法直接收費，平臺的營收又比較困難，所以在吸引創作者方面非常尷尬。給予的東西吸引力非常弱，如果在同行業還有競爭對手，且不說能不能發展成功，速度一定是非常慢的。
由于之前疫情帶來的沖擊，同時如今很多企業都在進行數字化轉型，一些企業協同工具就發揮了重要的作用；像這類企業協同產品更多的需要注重用戶的角度，以及一些對應的功能；本文作者分享了關于用經濟學思維看產品之企業協同的思考，我們一起來了解一下。
科斯定理：一項有價值的資源，不管從一開始它的產權歸誰，最后這項資源都會流動到能最大化利用其價值的人手里去。
網絡效應：有一種產品或者服務，它隨著每一個用戶人數的增加，自己本身的價值也會增加；簡單來說就是，「用的人越多，產品越好用」。
2020疫情給線上協同辦公帶來了大量的新用戶，使得市場規模增速顯著提升，除釘釘、企業微信類老牌產品繼續擴大服務范圍外，飛書、閃布、Welink等新興成員也隨著這一波云辦公的潮流極速成長吸收用戶。
從艾瑞數據發布的市場報告來看，2020年中國協同辦公市場規模已然達到440億元，同比增長率為43.5%，至2021年市場規模預計將突破500億元。
企業協同SaaS屬于B端產品中的企業服務領域，不僅需要企業負責人的拍板使用，也需要保證員工工作中使用的可靠性；這讓協同SaaS在設計開發的過程中充滿了多項挑戰，因為老板與員工似乎本身就處在對立面，需要滿足兩個對立面的需求并不是一件容易的事。
企業協同實際上是一個非常大的概念，涉及到的產品也非常之多，細分領域可涉及文件存儲與共享、企業郵箱、項目管理、員工管理、聚合平臺等。
下圖為艾瑞數據在《2021年中國協同辦公市場研究報告》列舉的部分協同軟件：
今天我們將重點放在綜合協同平臺上，聊聊如何用經濟學思維來幫助和協助產品的設計，選取的對象為我自己較為熟悉的三個產品：釘釘、飛書、閃布。
首先我們要知道，企業的本質就是一種團隊，企業存在是因為“團隊效應”（能夠帶來比每一個成員單獨產出之合還要大的產出的組織）。
從經濟學角度來說，企業的存在降低了每個人的交易費用，避免了單干造成的無謂損失；既然成為企業是為了降低損失，那么因為企業的成立，增加的內部管理成本以及隨著員工人數增加、業務的冗雜等原因造成的協調工作的難度急劇增加，這個損失該如何解決？
產品的本質就是解決人們的問題。
而協同辦公產品的本質就是降低成本，提高效能，為解決企業內部的損耗提供相應的解決方案。
以現有的產品形態舉例：企業云盤可以解決員工之間文件的儲存和分享；線上會議可以解決員工異地或在家辦公實現云討論；項目管理可以幫助企業更好的進行項目的分解計劃于實行；線上審批可以推動企業管理數字化……
對于協同產品而言，除了需要能夠滿足企業現實需求外，如何形成自己的網絡效應也是極為關鍵的。
協同是指協調兩個或者兩個以上的不同資源或者個體，協同一致地完成某一目標的過程或能力；因此協同產品只有在人數達到一定量后才能真正發揮和檢驗他的價值，如果一個企業僅有部分人使用同一個協同產品，他們不僅要承擔高昂的運營成本，而且只能與數量有限的人交流信息，顯然是沒辦法達到用戶需求與產品目標的。
且協同產品因為其復雜性，企業更替的成本是極高的，員工不會愿意頻繁更換自己的辦公工具，對于企業負責人而言也一定不愿意因為選擇錯誤導致高額的無謂損失；選擇協同產品就好比走上了一條不歸路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化。
所以企業會努力往最大的平臺上靠或找到可以與自身完全匹配的產品，趨利避害降低風險；以此出發產品可以找準自己關鍵點，你是否足夠全面以支撐來自各行各業的需求實現，亦或者你足夠靈活可以輕松的承接獨立且個性的需求，找到他，并對外宣傳他，形成自己的路徑依賴，不要妄想自己的產品能夠兼顧各方。
在現如今的互聯網產品浪潮中，每一片浪花都只能蕩起自己的小船，鎖住用戶才能真正存活下來。
說到B端市場，大家腦海里循環播放的一定是KP、KP、KP（關鍵人）。
B端產品的KP就是“老板”，那是因為老板往往是企業的專用資源（必須在特定平臺上發揮作用且投入很難再收回）；而普通員工往往是企業的通用資源，其投入往往僅有個人勞動，可以隨時收回。因此為了防止勞動力濫用資本，老板需要更多的特權與保護；因此在企業中的話語權也更重。從這個角度看，協同產品使用的關鍵同樣也是老板，擒賊先擒王，正如釘釘做的一樣。
釘釘的很多產品功能點，與其說是在實現企業內部的協作需求，倒不如說在實現“老板”的管理需求；因為需要快速的找到人而誕生的“釘一下”為釘釘的前期發展帶來了直線性的發展，而與之一起打組合拳的已讀未讀功能，更是讓員工在辦公中無處可藏，把釘釘帶上了一個新高度，也為后續中國企業協同產品奠定了一個產品基調，放眼當前協同產品池，強提醒+消息狀態已然成為了企業溝通工具的標配。
而為了企業更好的嘉獎與“刺激”員工成長，釘釘推出了獨有的專屬紅包，不僅可以隨時隨地發送指定員工領取的紅包，還可以在群組內出現撒花等慶祝的交互樣式，真正成為了老板們弘揚企業價值的工具。
類似的場景你也可以在閃布中看到，作為傳統行業出身的協同辦公產品，自上而下的體系仍然深深影響著產品的整體邏輯與優先級。
閃布的用戶狀態，去除了多種可能性的復雜度，屏蔽了用戶手動操作的機會；簡單粗暴的反映出員工的在線情況，簡單的狀態展示有別于釘釘與飛書的多種自定義選項，以此減少員工之間溝通的時間等待成本，加強了管理者的把控程度。
但是，協同產品真的只要做到搞定老板就可以了嗎？
從科斯定理所說，一項有價值的資源，不管從一開始它的產權歸誰，最后這項資源都會流動到能最大化利用其價值的人手里去；而企業協同是員工用來相互協作的工具，其價值必然也會體現在員工上，因此企業協同不僅需要有決策者的考量與拍板，同樣需要有使用者的易用與喜愛，正如飛書在做的一樣。
基于對 “生產力工具缺乏變革、工具不應管控人而要激發人、B 端產品應具有和 C 端產品同樣友好的用戶體驗”三方面的思考，字節跳動啟動了飛書項目；因此飛書自娘胎里就把使用者放在了自己的意識中，不論是視覺與交互的感官體驗，還是各模塊間產品功能的強耦合，直至深層的極致系統性能。
飛書都給用戶們帶來了與普通辦公軟件及其不同的感受，翻看飛書的軟文、App Store等各渠道的用戶評論，夸贊與認同占了極大的比例。
那么我們究竟該如何處理這白與黑的關系呢？
茲認為作為企業服務領域的標志性產品，企業協同仍然需要將解決企業問題，降低企業損耗，提升企業效率作為迭代的基礎，通過產品的方式將線下的流程電子化，人工的行為系統化，化繁為簡實現產品的目標；因此不論是產品需求的優先級排序還是產品的北極星指標，讓協同真正在企業間實現價值是首位的；同時在降本提效的基礎上也需要保證維護員工的個人權益，不以犧牲使用者的主觀意愿為代價實現目標，最后逐步提升產品的易用性與優秀的使用體驗。
舉閃布的案例，閃布的工作臺初期是由企業的運營管理人員進行全局配置，用于推廣與運營企業內部應用，隱藏每個員工看到的工作應用都一模一樣，有些自己不常用的或根本不接觸的應用也常常被強制掛在首頁突出位置。
在接收到各方需求反饋后，閃布將工作臺的應用分成了“我的應用”與“全部應用”兩部分，并且允許用戶主動選擇應用與相應位置，且當用戶自定義后系統將不再推送后臺運營配置的默認應用；這個方案不僅能滿足企業針對員工(大部分用戶都不會修改默認配置）的內部應用推廣需求，也可以保證員工（小部分會修改配置）的自身權利得到保障，很好地詮釋了白與黑，天與地的融合之道。
中國有句古話叫做授人以魚不如授人以漁，經濟學里也有一句話叫給窮人錢比給窮人食物更有幫助，因為錢有選擇的權利。這些意思用在協同產品上也最為合適不過了。
協同產品不只是單純的給用戶一個工具，更需要傳遞更高效的工作方法。
就好像Xmind給普通大眾帶來思維導圖框架的思考方式、Visio給用戶帶來具體嚴謹的邏輯思維流程一樣，協同產品也需要通過探尋用戶的日常使用情況（包括痛點、癢點、爽點燈），獲取一些反饋的信息；能夠支持并滿足用戶在日常辦公過程中的需求，并可以將各類需求整合成一種工作方式與工作方法，并將此反哺給用戶，幫助用戶規范工作流程、加強管理能力、找到正確的辦公方法。
再次舉個栗子，飛書在21年全新的π版本中上線了飛閱會的線上會議功能，采用了發揚于谷歌的靜默會議的方式，支持文件提前上傳且可在文件中實時提出疑問并標注、支持同時段語音轉義并自動保存會議紀要、支持會后根據會議情況創建日程待辦并整理會議相關內容發送給參會者，詳情可見下圖。
這整一個產品鏈路對于很多企業、員工來說都是一中全新的會議方式，飛書也正是通過這個產品模塊與功能的介紹向用戶展示了如何進行一場高效的會議，這個方法的效果甚至比產品本身更重要。
當然除了方法論，真真切切的實現分工與合作也可以為企業協同帶來更好的結果。分工與合作可以給人們帶來更大財富，自己有什么優勢集中做，社會的餅就能做大；而一個企業一個部門的每個人都處在自己獨特的工作環節中，其所面對的人與事件都是獨立的。
因此，產品需要考慮不同情況下如何實現最優分工，又在何種場景中最需合作，如將員工根據不同的崗位與崗級進行相應的標簽分類，后期功能均可根據不同的角色標簽給予不同的權限；而針對不同行業，產品也可以做到個性化定制與特殊化處理，比如釘釘就會針對學校場景設計獨特的表單、群聊信息、線上會議模式等；而飛書則會針對互聯網企業設計相應的話題群、Markdown格式文件等，這些種種是都是為了讓人們能有更好的分工的基礎，并最終完成合作的目標。
文章來源：人人都是產品經理 作者：碌碌無為的阿栓
藍藍設計( www.syprn.cn )是一家專注而深入的界面設計公司，為期望卓越的國內外企業提供卓越的UI界面設計、BS界面設計 、 cs界面設計 、 ipad界面設計 、 包裝設計 、 圖標定制 、 用戶體驗 、交互設計、 網站建設 、平面設計服務
關鍵詞：產品策略分析、體驗設計方法論、分析問題方法
聲明：本篇案例的分析范圍是聚焦在體驗設計的前期流程，分析產品的產品策略、需求分析、用戶研究。同時這是一個As is分析而非To be創新設計，側重點是和大家分享討論如何去分析產品設計的前期策略定義，以及這些結論如何幫助我們去設計產品。
分析思路：提出問題
我拿到的課題是分析攜程旅拍社區的產品策略，要分析這個事情，我們需要把問題進行一下拆解。首先我們應該意識到問題涉及到兩個行業，一個是攜程所處的OTA行業，一個是旅拍社區所處的社交行業，需要我們先分別去看待再統一進行思考。其次根據經典的5w1h問題分析法（我們在這里精簡為2w1h，即what、why、how）我們需要把問題拆解為三個：攜程旅拍社區是什么？攜程為什么要做旅拍社區？攜程是如何做旅拍社區的？
經過第一步對問題的拆解我們對問題分析的角度有了大致的方向，但是這并不足以開始分析，我們還需要對已經提出的問題進行進一步的拆解來更加明確我們如何解答這些問題。在這里我們使用著名的金字塔原理結構來對問題進行細化，并且推導出如何回答這些問題。在這篇文章，我們重點看最關鍵的問題 “攜程為什么要做旅拍社區？”
到這一步，我們已經建立起分析問題的整體框架，當然在具體的問題分析中一開始就建立一個完善的分析框架是很理想的情況。大部分情況下我們需要在定義框架和具體分析中來回的完善和優化我們的框架，夯實它的邏輯性和完整性。我也是在實際的問題分析中不斷發現新的問題、產生新的思路從而一步一步的讓分析點能夠更加完整和邏輯，同時對于問題的拆分角度和研究角度屬于定性研究的范疇，它沒有一定正確的答案，每個人都有自己的經驗和想法，所以不必糾結自己看問題的方式，只要不遺漏關鍵的信息和出現邏輯推導上的錯誤即可。接來下我們就按照這個框架來進行數據的收集、歸納、總結從而回答我們一開始提出的問題。
第一部分：OTA行業的現狀
1.1 OTA的定義
首先我們先理解OTA行業的定義是什么，OTA（在線旅游）指“旅游消費者通過網絡向旅游服務提供商預定旅游產品或服務，并通過網上支付或者線下付費，即各旅游主體可以通過網絡進行產品營銷或產品銷售”。為了更好的理解這個概念，我們可以從如下兩張圖業務范圍和行業產業鏈來理解。
通過上兩張圖我們可以基本詮釋清楚OTA是一個什么樣的行業，同時我們也能總結出它的特點
在線旅游行業是一個經營范圍廣，產業渠道多鏈路長的行業。經營范圍廣是指對于旅行對于交通、住宿、娛樂等資源的需求，使得OTA企業必須要考慮資源端的供應，甚至是自己建立資源供應。產業渠道多鏈路長是指從上游資源供應最后到達用戶手中，產品銷售的鏈路長，渠道也多樣，使得OTA企業必須重視對于上下游資源的掌控和多渠道的建立，搭建起自己的生態才能在競爭中游刃有余。
1.2 OTA的行業發展
其次，我們需要了解OTA行業目前的發展情況如何。通過對數據的收集，我們發現這個OTA行業目前的發展情況是：行業規模與用戶規模不斷增長但增速放緩，同時三四線城市成為重要的增量市場。
針對以上數據的收集和分析，我們發現整個行業的規模還在不斷增長但是增速已經明顯放緩，增長的動力主要來自下沉市場。
首先我們先看增長放緩，一方面中國經濟增長放緩導致的人們消費能力和消費信心的下降影響了整個旅游行業，在線旅游則必然受到沖擊。另一方面互聯網的紅利期已經結束，在線旅游依靠投資輸血搶用戶的時代已經過去，現有的一二線增量市場已經被挖掘殆盡，線上游客的增量時代結束進入拼質的存量時代。但是隨著國家政策對于中低收入地區的傾斜和互聯網技術發展，以前難觸達的下沉市場變得容易觸達，消費潛力得到挖掘和釋放，三四線城市成為新的增長引擎。
第二部分：攜程現狀和發展
2.1 攜程的現狀
攜程的現狀我們可以概括為：OTA行業的獨角獸，無論是在市場占有和用戶規模上都遙遙領先，但是競爭者也不容小噓。
2.2 攜程的發展
為了了解攜程的發展布局，首先我們看攜程最近幾年較大的戰略布局動作
在搜集了攜程近些年的商業動態后，我們發現攜程在成為國內OTA行業的霸主后，分為兩個方向進行進一步發展，
一.橫向發展
1.進軍三四線城市下沉市場，通過線下旅行社的方式把業務帶入滲透率低的市場
2.把OTA業務觸角伸向海外，通過投資收購等方式進軍海外市場
二.縱向布局
1.同產業的上游的壟斷行業供應商（高鐵/民航等）戰略合作，收購建立自己的非壟斷行業供應商（租車/酒店等）
2.建立下游內容營銷平臺（攜程旅拍等）填補了自己在下游產業鏈的空白
第三部分：內容社交的價值和現狀
3.1 內容社交的價值和現狀
內容社交，指用戶第一目的是為了獲取內容，內容的生產方式可以是普通用戶（UGC），也可以是專業媒體或者作者（OGC、PGC）。內容社交平臺通過提供用戶感興趣的內容（咨詢、娛樂、知識等等）來吸引用戶瀏覽，再通過內容流量產生價值。通過下圖我們可以發現，通過不同媒介和細分領域的搭配，內容社交領域的玩法非常豐富，尤其是在垂直領域還有很大的想象空間。
3.2內容社交本身的作用價值
3.2.1商業價值
內容社交平臺的商業價值主要體現在：
第一，目前內容平臺已經成為重要的社會化營銷渠道，用戶規模大，市場規模增長迅猛。
第二，對于平臺來說有效的利用了用戶流量進行商業變現，對于廣告主來說能夠有效提高品牌營銷的效果，廣告主的營銷預算正在向這一類平臺傾斜。
下面我們以典型的內容產業，短視頻行業為例具體看待
3.2.2產品價值
對于內容社交平臺本來而言，其產品價值主要體現在相比較其他領域而言內容社交平臺用戶使用時間長、活躍度高，能夠幫助產品爭取用戶注意力、搶奪用戶時間。
3.2.3用戶價值
互聯網的本質在于連接，而「連接人與信息」正是最初級也是最基本的用戶需求之一，在內容社交中用戶不再只是觀眾，而是成為互聯網內容的生產者和供應者，體驗式互聯網服務得以更深入的進行，用戶的高層次需求得到進一步滿足。
在內容社交這一領域，垂直領域的用戶需求探索還有很大空間。
根據四個平臺的數據結果，我們發現旅行這一主題無論在哪個平臺都擁有非常高的用戶關注度和互動性，可見旅行內容這一需求對于用戶來說的價值還是巨大的。而目前這個主題絕大多是還是依附在綜合性的內容社交平臺上，在這一細分領域只有馬蜂窩這一個較為有影響力的平臺。
3.3內容社交在下沉市場的作用價值
3.3.1商業價值
上面我們分析了內容社交平臺滿足用戶基本需求的案例，而對于下沉市場的用戶而言，雖然傳統的熟人社交、口碑傳播還是占據了強勢地位，但是內容正在逐漸成為他們消費決策時的依據。
3.3.2產品價值
內容平臺在下沉市場增長明顯，下沉市場用戶對于旅行高相關內容興趣度高，這是OTA行業下沉趨勢的有力支持。
3.3.3用戶價值
對于下沉市場用戶而言，內容社交平臺已經成為他們記錄和分享旅行不可或缺的手段。
3.4內容社交對攜程的作用價值
3.4.1商業價值：從產業布局來看
上文分析過攜程目前的產業鏈布局和渠道現狀，在旅拍上線以前，攜程是沒有自己的社會化營銷渠道的。那么攜程只能在第三方的渠道進行產品和商品營銷，是自身渠道上的一個缺陷。而在上線旅拍之后，攜程有了自己的社會化營銷渠道，并且作為一個旅行社區，其用戶營銷的范圍更加匹配平臺屬性更加精準。
3.4.2產品價值：從攜程用戶生命周期來看
通過整個用戶生命周期的研究我們可以發現，旅拍社區在用戶的整個生命周期里都為攜程提供了巨大的價值。最核心的就在于，之前的攜程產品策略都是建立在自身是一個OTA平臺這個基礎之上。旅拍社區的建立，讓攜程可以從內容平臺這個角度，在產品策略上發展更多的玩法和思路，來提升整個產品生命周期的用戶指標。
3.4.3用戶價值
從用戶價值來看，我們主要看旅拍社區是如何更全面的觸達用戶需求的。首先我們先梳理出攜程的用戶畫像，然后從用戶旅程和需求層級這兩個維度去分析旅拍社區的用戶價值。
通過上面的分析，在旅行的用戶旅程和用戶需求方面傳統的OTA業務并不能覆蓋到全部的需求。通過旅拍社區業務，攜程真正做到了整個旅行需求的覆蓋。用戶不在是只在攜程上進行商品交易，而是在整個旅行的用戶旅程中，都可以使用攜程來滿足自己的需求。
第四部分：競爭對手的現狀
4.1 競品的定義
我們主要聚焦在直接競品的分析上，結合前文的攜程現狀分析，飛豬和馬蜂窩這兩個是目前在市場除了攜程之外比較有代表性的產品，飛豬是阿里巴巴在旅行領域的強力產品，而馬蜂窩之前深耕旅行內容領域在取得足夠的成績之后開始拓展OTA業務和攜程相反，所以我們重點分析這兩個產品。
4.2 競品的現狀和對比
通過對產品定位和商業畫布的梳理我們發現攜程、飛豬、馬蜂窩目前都是以OTA業務為主的平臺，但是還有很大差異主要體現在：
1.飛豬是OTA行業的新玩家，但是卻發展迅猛，在攜程已經統一江湖的情況下確硬生生搶下一塊市場。主要在于兩點，一是有阿里強大的資源支持，包括技術、資源和品牌等
二是年輕化的產品定位，讓飛豬更受年輕人喜愛。
2.馬蜂窩是國內旅行內容平臺的第一，最近幾年開始進軍傳統的OTA業務，恰恰和攜程相反。馬蜂窩的優勢就在于，一是積累起來的用戶忠誠和口碑能夠順利幫助其完成前期的渠道建立，二是作為旅行前決策平臺切入旅行產品預訂，場景銜接非常順滑不會讓用戶有違和的感覺。
接下來我們看這兩個虎視眈眈的對手在內容社交領域的布局情況
4.3 競品在內容社交的布局
無論是飛豬、還是馬蜂窩都在內容社交領域大步躍進，雖然具體的形式不同，核心思路都是要利用內容社交這一手段，來提升平臺的商業價值、產品價值和用戶價值。既然競品已經發現了內容社交對于自身的巨大價值，那么攜程的跟進也是非常正確的。
回答問題：攜程為什么要做攜程旅拍？
到此之前所拆解出的四個維度我們已經全部分析完成，并且每個部分都產生了結論和洞見，那么我們就可以根據上面得到的結論來回答最開始提出的問題了
后記
對于之前提出的第一個問題攜程為什么要做旅拍社區（Why）這件事情已經有了我自己的分析思路和結果了。那么攜程是如何做旅拍社區的（How）有機會的話會繼續分享我的產出。
文章來源：站酷 作者：龍龍真調皮
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